近一时期，奥运圣火在传递过程中，发生了很多不合协的地方，特别是在法国，所以，国人很气愤，发起了抵制家乐福的行动，家乐福在大家的声讨中，不得不发表了支付奥运的声明，但是，观其声更要听其行，就是它一面发表声明的同时，家乐福武汉洪山店，竞把广场上的中国国旗降半旗，这是公然对中国和中国人民挑战！本人特将图片发于野外论坛，欢迎大家相互转发！

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尽管眼下距离东航云南分公司十多个航班集体出现“飞去来”事件已有数日，但人们对于此事的关注并未因为时间的远去而谈忘。相反，在经历了多日的沉淀和积累之后，人们更加清楚地认识到东航总部，包括民航总局在处理这一非正常“倒飞”事件中的无能和失职。更赤裸地折射出急于遮羞、掩盖事实真相和企业内部管理混乱的东方航空公司，对于乘客安全和利益的冷漠。 　　截止目前，东航官方对于事件的原因解释为：由于天气原因，3月31号当天，东航云南公司从昆明飞往大理、丽江、西双版纳等地的十几个航班在飞到目的地上空后，飞机无法降落。此事造成的直接后果则是千余名旅客被滞留机场，最长的达到了22小时，严重损害了消费者的正当利益。 　　更令人气愤的事情还在继续上演，同一时期同一区间内执行飞行任务的国航、南航等航空公司的航班却正常地在两地降落和起飞。随后，滞留旅客中开始传出对于东航此次“倒飞事件”的不同版本的原因解释：东航的飞行师由于薪金、福利、补贴及缺乏人文关怀等因素，集体策划和导演了这次航班的倒飞事件。 　　事实真相到底如何？这将有赖于中国From EMKT.com.cn民航总局的调查和东方航空公司的自查。当然，这也并非本文讨论和关注的重点，笔者将侧重于企业应对危机事件的公关手段和公关实务实施的角度，对于此事东航处理“飞去来”事件进行点评和分析。　　 　　首先，东航在对待这一事件的态度和认识缺乏足够的重视和警觉。在缺乏对事件真相和事实原因全面调查的基础上，迫于应对来自各个渠道的各种版本的传言和蜚因，过于匆忙地向公众发布了“天气原因说”。现在来看，正是这一天气原因说，加剧了人们对东航此次倒飞事件的关注和重视。 　　表现上看，由于民航飞行的气象条件具有很高的技术门槛性，对于一些普通消费者和民众而言，缺乏了解和判断。东航以“天气原因说”来以正视听，虽然表现了东航公关部门的动作快速和反应灵敏，但却由此埋下了一个祸根。在现代科学技术日新跃益的今天，在信息交流与共享非常发达的网络时代，专业人士与非专业人士的交流非常方便，这也就为一些在此次事件中遭受损失的乘客了解事情的真相提供了便利。 　　实际上，当陕西“华南虎”事件被公众在网络力量的快速推动下在全社会掀起轰动，人们对于陕西省林业厅这一政府部门的公信力也提出了质疑和拷问，有关陕西华南虎就是假虎的舆论引发了国家和相关职能部门的高度重视，并已经着手调查。 　　现在来看，东航倒飞事件与陕西华南虎事件大有异曲同工之妙。两者共同的病因就是对于事情的真相缺乏足够的掌握和了解背景下，为了达到引导舆论或者造成轰动效应等目的，急于向外界共布了消息和事件。但这一消息和事件却经不起推敲和验证，更难以获得广大受众的认可。于是，一些网友在网络技术高达发达的今天，利用论坛、博客等形式，对事情的前因后果进行推敲分析，越来越多的人参与进来，越来越多的线索被提供出来。最终，造成了人们对于东航解释倒飞事件的原因表现了极大地质疑。 　　东航显然将乘客和民众都当作80年代的小学生来对待。老师说1加1等于2，学生们便记下了。但现在的学生，不仅能倒推出什么情况下1加1不等于2，还能够主动掌握到1加2等于3的本领。东航以专业术语和企业内部飞行降落标准为托词，让许多在现场饱受折腾的旅客情绪暂时性得到平息，却蕴量出更为严重的后果。 　当乘客从新闻媒体上得知，东航倒飞事件的事情，国航和南航的同等条件的航班却正常起降，不知道会不会由此产生“东航是个骗子公司”、“以后再也不乘座东航航班”等一系列后果。不过一些人显然会拿起法律武器向东航提出赔偿诉讼的要求，还有一些人会利用各种社会关系和人脉，主动调查和建访事件背后的真相，揭开事件的真相，还公众的一个公道。　　

　　其次，东方航空的公关手段单一，配套性的公关措施和补救措施一直没有出台，从而引发了越来越多消费者和潜在客户的不满意。同时，公关人员的专业水平和职业素养有问题，导致其公关的立场和定位上的偏差将事件的发展方向引入歧途。 　　其实，作为东航内部的公关人士而言，应该清楚地知道这一事件幕后的真相，也应该知道“天气原因说”只能一时缓兵，无法最终救城。因此，在正式公布天气原因说之后，东航公关部人士还应该做2件事情，主动向包括国航、南航等航空公司在类的同行发去协助函，让他们不要对此事件进行评论，也不要在接受媒体采访时透露在东航天气原因说无法降落的同时，他们的航班会正常降落。这样，媒体或许就找不到可以直接对比的参照物，短时期还可以掩盖事实真相。 　　接下来，要快速地利用公司的广告、社会人脉等资源，向国家气象台、中央气象台等气候监测部门发去沟通函，要求他们积极配合，尽量不要接受记者对当时云南省气象资料的采访，最终这些人在接受采访时也要跟媒体说，当天的天气确实不太好，不利于飞机的降落。 　　此外，条件允许的话，东方航空公司甚至还可以邀请一些对于此次事件非常关注或者报道可以引发极大关注的新闻记者，共同乘座云南境内的航班，再度上演一次“飞去来”向记者们解释，东航的降落标准对于天气状况的要求是非常严格的，最好再配合一些航空专家的现场讲解，最终让记者们感觉到：东航不轻易降落的本意，是为了保障乘客的安全。 　　事实情况却是，东航的公关人士自以为在天气原因说公布之后，就大功告成，可以高枕无忧，却忽视了上述事情的准备和规划。最为关键的是，公关人员对于在倒飞事件中遭遇经济和时间双重损害的乘客善后工作，公关手段处理上也表现非常不佳。细心的人会知道，无论是国家的《民航法》，还是乘客购买的机票格式合同中，都有一条因为“因不可抗拒的天气等自然原因造成的飞机延误,航空公司除应协助乘客做好安顿工作外，不承担延误责任”。而东航的“天气原因说”不仅可以以此推卸掉由于此事给公众造成的损害赔偿责任，还可能掩盖事实的真相，真是一举两得之策。 　　不过，公关人员的这一招表面上是维护了东航公司的利益，实际上将东航再度推向了风口浪尖。实际上，乘客需要的不只是赔偿，更重要的是东航的一个态度和说法。为什么东航在处理此事的态度和说法上，就这么难以表态？东航的公关人士又应该在这一事件中起到何种作用？是只做单一的公司利益保护者，还是应该在公司、乘客、公众三者之间搭建起一个利益共享的平台？　　 　　事件发生的5天之后，东航方面终于迫于舆论的压力，再次发表声明：东航正在对3月31日18个航班返航的原因进行调查，如证实确因人为因素故意返航，东航将依法依纪严肃处理。对于此事件给旅客带来的诸多不便，东航表示诚挚的歉意。 　　东航的这一纸声明能否安慰受损乘客的内心？东航的一纸声明能否掩盖其此前因草率和不重视媒体和民众的舆论监督作用而犯下的错误？东航作为国内三大航空公司，其在民众和社会上的信誉大厦能否继续屹立不倒？这些都是东航相关人士需要反思的。 　　最后，感谢中央电视台、南方报业集团等新闻机构在此次事件中充分发挥和表现出来的社会责任感和公信力。笔者还想跟一些大型企业的公关人士说几句话： 　　1、 任何公关策划和危机公关策略的前提都应该是以事实为依据、兼顾法理和人情。 　　2、 现代网络技术的发展，民众自我意识和判断能力的提升，任何信息和事件背后的真相都是宜疏通、忌堵塞。 　　3、 群众的眼睛是雪亮的，新闻媒体的鼻子更灵敏。

TD-SCDMA试商用也点燃了国产手机厂家的TD激情。

　　日前，《第一财经日报》从深圳新中桥通信公司副董事长杨惠元处获悉，国家发改委早在去年底就已经改变策略，TD手机生产和其他GSM手机生产一样，都无需生产牌照，只要生产出来的TD手机通过入网检测，就可以进行销售。

　　大唐移动一位中层也向记者透露，由于北京TD放号可以只购买TD手机卡，很多深圳手机厂家在这两天都打电话咨询，准备研发和生产TD手机。

　　“如果TD手机卡放开，TD手机完全就跟GSM手机一样通过社会渠道销售。”该中层说。

　　无需牌照

　　“原来是需要牌照的，但现在不需要了。取消手机牌照制可以适用于TD手机。”中国泰尔实验室主任何桂立透露，今年以来，已经有很多国产品牌的TD手机申请检测。

　　事实上，对于TD手机牌照的问题，一直以来都是众说纷纭。去年国务院正式下文取消了手机牌照核准制，理论上各类厂商进入手机行业都不再有牌照门槛。但事实上，手机牌照虽然取消，但是一些政策门槛仍然存在。没有获得手机牌照的手机厂家所生产的产品，还是无法获得手机入网许可证。

　　在TD手机制造方面，不少厂商表示已经取得TD手机牌照。据记者了解，现在宣称已经获得牌照的厂商共有15家，分别为中兴、海信、联想、夏新、波导、大唐、摩托罗拉、海尔、浪潮乐金通信(LG)、浙江华立、三星、华为、明基电通、UT斯达康以及宇龙通信等。

　　杨惠元透露，现在生产TD手机的流程就已经和普通的GSM手机没有区别，只要企业有技术积累和足够的生产实力，进入TD手机行业应该不是难题。

　　集体萌动

　　“很多手机厂家都买了TD终端模块在研发TD终端。”大唐移动负责TD方案销售的相关负责人透露，由于TD手机方案价格在几百万元左右，导致购买的厂家并不多，但TD终端模块的价格只要1000元左右，包括手机厂家、手持终端、监控设备等厂家都选择购买TD终端模块来研发TD终端。

　　据悉，目前购买了大唐移动TD终端方案的深圳厂家有宇龙通信、天时达、华为、康佳等不到10家。“去年有100多家厂家购买了TD终端模块。”该负责人透露，其实中国移动对国产TD手机还是比较宽容的，只要国产TD手机能够通过入网检测，还是可以分到一定份额的。

　　生产长虹手机的国虹数码通讯公司副总经理刘文权透露，目前公司已经做了两款双模TD手机，正在做入网检测，由于TD手机检测程序复杂，估计还要两三个月才能拿到入网许可证。天时达公司副总经理吴裕揭表示，目前公司正在研发TD手机。

　　华禹通讯公司一位高层透露，除了宇龙通信、TCL、康佳等知名手机厂家在做TD手机外，还有包括盛隆兴在内的20～30家国产手机新军在做TD手机研发。

　　龙旗科技公司相关负责人透露，龙旗已经与大唐移动合作，今年下半年的重点就是研发TD手机。而龙旗科技仍然会定位于手机设计方案提供商，研发出来的TD手机方案也主要提供给国产手机厂家。

　　不过，TD手机还是存在技术门槛。宇龙通信技术人士透露，现在TD手机的双模同时待机问题还没有得到完全解决，除了少数厂商能够提供GSM／TD-SCDMA双模、双待的手机终端外，绝大部分厂商还只能在单待的TD-SCDMA手机终端上提供可商用产品。而即使已经实现双待的终端，其待机性能、发热量，以及通话质量都需要进一步提高。

要做品牌的企业多，在谈品牌的专家多，以失败告终的企业多。难道企业做品牌真的就那么难？ 　　事实上，做品牌思考难易与否是没有意义的，因为难易永远是相对的。我们看看下面这个大家比较熟悉的寓言故事。 　　马棚里住着一匹老马和一匹小马。有一天，老马对小马说：“你能帮妈妈做点事吗？”小马连蹦带跳地说：“我很愿意帮您做事。”老马高兴地说：“你把这半袋麦子驮到磨坊去吧。”小马驮起口袋，飞快地往磨坊跑去。跑着跑着，一条小河挡住了去路，小马为难了，心想：我能不能过去呢？他向四周望望，看见一头老牛在河边吃草，问道：“牛伯伯，这条河我能过去吗？”老牛说：“水很浅，刚没小腿，能过去。” 　　小马听后立刻跑到河边，准备过去。突然从树上跳下一只松鼠，拦住他大叫：“别过河，河水会淹死你的！”小马吃惊地问：“水很深吗？”松鼠认真地说：“当然啦！昨天，我的一个伙伴就掉在这条河里淹死的！”小马连忙收住脚步，不知道怎么办好。他叹了口气说：“唉！还是回家问问妈妈吧！” 　　小马跑回家难为情地说：“有一条河挡住了去路，过不去。”妈妈说：“那条河不是很浅吗？”小马说：“是呀！牛伯伯也这么说。可是松鼠说河水很深，还淹死过他的伙伴呢。”妈妈说：“那么到底是深还是浅？你仔细想过他们的话吗？”小马低下了头，说：“没想过。”“你现在仔细想想看：牛伯伯有多高多大，小松鼠又有多高多大；你再把小松鼠和你自己比一比；你有多高多大，小松鼠又有多高多大，你就知道能不能过河了。” 　　小马听后高兴地说：“明白了，河里水不深，我过得去。我刚才怎么不仔细想想呢！”小马说着，就连蹦带跳地朝河边跑去。河水刚好齐到小马的膝盖，不像老牛伯伯说的那么浅，也不像小松鼠说的那么深。 　　讲完这个故事，大家都明白，很多老板就是那个小马，在塑造品牌的过程中没有自己的判断力，或者说没有正确的判断方法，压根就不知道自己凭什么做品牌，却心甘情愿地陷在松鼠和老牛的怪圈中打转：某某企业做品牌好像很容易成功了，某某企业好像没做多久品牌就把企业搞死了。 　　这是很悲哀的一件事。老板没有一个容易的，都很辛苦，但是许多靠运气和巧合成长起来的企业根本就不懂得如何去决策，总是喜欢拿着别人的成败来比照自己，从不认真分析一下自己和别人的异同之处，就如老马对小马说的那样：“你现在仔细想想看：牛伯伯有多高多大，小松鼠又有多高多大；你再把小松鼠和你自己比一比；你有多高多大，小松鼠又有多高多大，你就知道能不能过河了。” 　　也许很多老板天生就存有自卑或者说侥幸心理，不敢直面市场的变幻，更对市场中的未知感到茫然甚至是彻头彻尾的恐惧。于是，在品牌塑造过程中，或因为追加投入就坐失良机，或因为三个月未见成效就半途而废。换句话说就是，水温已经烧到了90度，再继续加热很快就可以沸腾，企业此时却选择了“停火”。这是很多企业做品牌失败的关键原因。 　　谈到这里，我可以简要回答文章标题中提到问题：其一，做品牌要凭借老板的判断力，从企业现状出发找到合适的人以及合作伙伴，谨记做品牌需要的不是找江湖郎中也不是神仙法师，需要的仅仅是有办法、会执行、懂协作的团队；其二，做品牌要凭老板的远见力，不能在产生“九牛一毛”的费用时就斤斤计较、患得患失，甚至是耍一些小聪明，玩一些小伎俩，看似占了便宜，实则是消耗了精力、磨平了锐气，捡了芝麻丢了西瓜，贻误了品牌发展的阶段性良机。 　　归根究底一句话，远卓品牌机构认为，做品牌你要凭眼光和耐力，并时刻告诉自己：天下没有免费的午餐，凡事都要付出代价；冰冻三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功；你有多长远的眼光，你就赚取多长远的利润。这些才是品牌塑造之路上，你真正需要深思熟虑的核心问题。

手机电视标准的天平开始倾斜。

　　3月17日,欧盟委员会对外宣布,已将诺基亚、摩托罗拉、沃达丰等手机厂商和移动运营商支持的DVB-H(手持设备数字电视广播规范)作为欧洲市场的单一手机电视标准,并要求各成员国督促移动通信运营商陆续采用。

　　尽管欧盟的这种做法引起了部分移动运营商的不满,但是分析人士认为,这种果断的行动,将很有可能使得DVB-H这种“欧版标准”在全球市场的强势,续演GSM在全球2G时代的辉煌。

　　当然,这也同时意味着韩国三星、LG力推的T-DMB标准,以及美国高通提出的MediaFLO标准将在欧洲手机电视市场出局。

欧盟敲定DVB-H

　　与中国国内手机电视标准乱象相映成趣的是,全球范围内也有三种互相竞争的手机电视标准,即DVB-H、T-DMB和MediaFLO。这三种方案已经在欧美市场博弈了多年。

　　据悉,DVB-H始创于2002年9月,其技术规范制定的大部分工作是由数字视频广播项目技术组的一个子项目组完成,其实就是在原来的地面数字电视传输标准DVB-T的基础上建立起来。这两种方案均采取分层传输的方式。

　　经过5年多的市场运作,目前DVB-H阵营已经聚集了包括诺基亚、摩托罗拉、飞利浦、萨基姆、索尼、爱立信、三星等通讯设备和终端厂商,以及沃达丰、O2、T-Mobile等欧洲主要移动运营商。

　　相比之下,T-DMB主要是LG、SK等韩国手机厂商和运营商支持。高通的MediaFLO标准则仅获得了Verizon无线和AT&T这两家美国运营商的支持。

　　广电总局广科院有关人士表示,虽然英、德等主要欧盟国家都表态反对DVB-H作为欧洲市场的单一手机电视标准,但欧盟最后还是做出了决定。

　　欧盟电信专员的声明表示,手机电视在欧盟刚刚起步,需要先确定标准。在欧盟看来,确立标准有利于消除技术上的不确定性,为欧盟手机移动电视业务的发展奠定基础。据欧盟委员会估计,到2011年,全球移动电视市场将拥有5亿消费者,市场规模将达200亿欧元。

　　分析人士指出,欧盟此举无疑是想抢占全球移动电视市场先机。

　　有业内专家表示,欧盟在上世纪80年代末成功地将欧洲GSM手机标准推向全球,就是推行共同标准赢得全球市场的实例,这次DVB-H强制推行显然也有这方面的考虑。

　　当然,欧盟方面给出的说法则是,从目前来看,DVB-H无论从市场布局还是技术上都处于领先的位置。

　　据介绍,目前DVB-H阵营的手机厂商占有全球手机市场70%以上的份额,而且这些厂商在欧洲市场拥有最大的移动通讯用户群。另外,经过5年来的竞争,目前DVB-H已成为欧洲各国使用最广泛的标准,已有16个国家正对此进行前期技术测试,并计划不久后正式投入商用。

　　相对而言,欧盟委员会认为,在韩国广泛应用的T-DMB以及高通提出的MediaFLO这两项标准均不如DVB-H应用广泛,且采用单一标准有助于防止市场被分割。

马可波罗计划始末

　　欧盟的决定显然让DVB-H标准在欧洲市场的商用创造了先天条件,但这并不意味着该标准在全球其它市场也能顺利扩张。

　　值得注意的是,目前,很多国家都在制定自己的手机电视标准。比如,在北美、亚洲市场,DVB-H就分别面临着T-DMB和MediaFLO的强有力挑战,其中,T-DMB仅仅在韩国就拥有700万户手机电视用户,而且曾在中国的北京、上海、广州等地进行布局。

　　而在中国市场,目前DVB-H遇到了挫折,特别是针对北京奥运的“马可波罗计划”一度搁浅。

　　记者了解到,在2006年10月广电总局颁布CMMB标准后,其产业化却还面临着巨大的资金和技术挑战,而财大气粗而且已经形成完整产业链的DVB-H阵营也在中国寻求拓展机会。

　　当时,法国电信提出的“马可波罗计划”集合了中欧双方众多电信和广电业巨头公司,包括来自欧洲的飞利浦、西门子、法国泰雷兹广播与多媒体公司、法国电信,以及中国的中国有线、中国电信、中央电视台、中国广播网、中国国际广播电台等。

　　按照原计划,2006年末,DVB-H将在北京进行名为A的户外测试;2007年末,双方将在欧洲演示基于DVB-H、3G以及其他无线网络技术的服务。到2008年中,有关各方将在中国进行第二次基于DVB-H和3G的测试,同年在中国商用具体业务,总计划期为24个月。

　　然而在首期的户外测试后,由于广科院与DVB-H阵营开始出现不同意见,这一计划就一度搁置起来。

　　与此同时,在国标委于2007年底组织的手机电视“国标”遴选中,包括DVB-H在内的所有国外标准都被排除在外。

　　这使DVB-H在中国的地位更加被动,然而DVB-H阵营似乎并没有放弃进入中国市场的努力。诺基亚大中国区多媒体业务部销售和渠道发展副总裁黄伽卫曾表示,DVB-H首先要确立在欧洲市场的单一标准地位,然后再向中国市场拓展。

　　如今DVB-H在欧洲获得了胜利,其再次向中国手机电视市场进军的行动即将拉开。记者了解到,DVB-H依然保持了与广电总局的接触,这是因为北京奥运会的手机电视转播要在欧洲落地,就需要与DVB-H合作。

　　消息人士告诉记者,包括爱立信、诺基亚高管在内的DVB-H阵营核心成员自2007年下半年以来都与广电总局、信息产业部的官员进行了接触,为DVB-H拓展中国市场进行铺垫。

　　记者了解到,马可波罗计划有望在今年北京奥运会前重启,不过其规模大大小于原来的规划,而且也主要集中在奥运会期间的合作。

“国标”迷途

　　在欧盟排除众议推出DVB-H单一手机电视标准的同时,中国的手机电视标准争夺依然在继续,而且前不久又新增加了TD阵营的TDMS方案,各种标准之间的竞争呈现胶着状态。

　　对于国标委组织的手机电视遴选,近日国家广电总局旗下广科院人士表示了不满。

　　该人士告诉记者,既然是评选广播方式的移动电视国家标准,评委中即便广电方面的专家不占多数,至少也要比例均衡,但国标委确定的由30名专家组成的专家评审组中,只有5位是从事广电业务方面的专家。而其中指定的专家评议组、测试组、监理组、标准起草组四个工作组组长则没有一位是广电领域的专家。

　　该人士还进一步指出,在数字地面传输国家标准的制定过程中,有关方面最终出于平衡角度考虑,选择了清华、交大的融合方案,但该方案实施起来困难颇多,到目前还没有可以量产的基于融合方案的芯片出炉,这些纠葛给产业发展带来了较大的影响。

　　在这种情况下,广电方面主导的CMMB标准和TD阵营推出的TDMS标准均没有出现在“国标遴选”中。与此同时,CMMB阵营则在加紧产业化布局。

　　广电总局科技司有关人士表示,CMMB建网工作最近又有了新进展,建网设备二期招标已启动其子项目——复用器招标的工作。据介绍,这次共招标复用器45台,主要用于全国37个城市的CMMB网络建设。

　　据介绍,在今年奥运会之前,全国37个城市都将有可靠的CMMB网络覆盖,北京地区将建成CMMB精品网,深室内覆盖等问题也将得到解决。终端方面,目前已有手机、MP4等多种类型的成熟终端面市。

　　然而,截至目前,中国的手机电视国家标准仍然没有定案。有专家告诉记者,当前有关部门应该效仿欧盟的做法,尽快果断地推出自己的手机电视强制性标准,尽快建立起自己的手机电视产业链。

模块一 人力资源管理规划 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估 3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管 模块二 人力资源培训和开发模块 1、理论学习 2、项目评估 3、调查与评估 4、需求评估与培训 5、培训与发展 6、培训建议的构成 7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例 模块三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈 模块四 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势 2、人力资源管理的发令及环境； 3、人力资源规划 4、工作分析 5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案 模块五 员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判 5、工会化和劳资谈判 模块六 安全、保安和健康 1、安全和健康项目 2、安全和健康的工作环境 3、促进工作场所的安全和健康 4、管理执业健康和安全

广告主：全球宝洁中国分公司
广告代理：
实施时间：2002年7月－10月
 
目录
一、市场竞争情况分析
二、代理产品功能及特点分析
三、广告策略
四、广告语
五、广告表现
六、广告形式
 
一、市场竞争情况分析
1．  总体市场分析
我国城市化妆品市场已由成长期逐步进入成熟期，品牌众多，名牌唱主角。全国有3000多个品牌，其中有20多个品牌占据市场的主导地位，比例约占0.7 % 且外资、合资企业占主导地位，其市场份额已近80 ％ 。
 
2．  竞争市场分析
就目前国内防晒用品市场来看，各大品牌的竞争已日趋白热化，旁氏、SKII、兰蔻、欧莱雅、雅芳、羽西等国际知名品牌大肆抢滩国内市场，而小护士、索芙特、丁家宜等国内知名品牌也对国内混乱的市场份额怀有一线希望。于是，各式各样各有特色的广告与促销活动层出不穷。就上海市场而言，上海是我国新形成的经济文化中心，时尚前卫的生活理念在这个国际大都市里成为生活的主题，引领时尚潮流也成为消费市场的新观点。
目前，国内防晒用品市场的竞争特征主要表现在：
（1）品种功能日渐丰富
由于市场需求的拉动和科技发展步伐的加快，以防UVA、UVB紫外线为主的防晒化妆品如雨后春笋般涌现，同时防晒功能日趋完善，其他辅助功能也层出不穷。
 
(2 ) 品牌产品瓜分市场
    中国加入WTO后，旁氏、SKII、兰蔻、欧莱雅、雅芳、羽西、小护士、索芙特、丁家宜等国内外知名品牌大量进入我国市场以其高知名度、高科技含量占据绝大部分的市场份额，其所在的高消费阶层的指名购买率亦很高。
 
（3）各品牌同类产品推向市场的功能诉求点，几乎全集中在以下几点：
a．含高效防UV紫外成份，防晒力强。
b．SPFX、PA＋＋成份、提高产品科技成份
c．有效防水，使产品更具实用性
d．含独特成份防晒同时有效美白
e．适用于任何肤质及年龄层次
f．领导当今国际防晒美白最新潮流
 
3．  消费者消费习惯对市场的影响分析
在价值观日新月异的今天，消费者的消费习惯已经成为影响市场分布的一大重要因素。
各类品牌占领各自的细分市场层面，部分消费者逐渐趋向于固定使用一个或几个品牌的同时，如何吸引、满足消费者的要求也成为了品牌保护和占领新的市场份额的关键所在。
 
二、代理商品功能及特点分析
公司及品牌：全球宝洁  玉兰油
 
促销商品：  玉兰油多效防晒修护霜
 
特点分析：
1．  全面有效的UV防护
SPF15隔离93.3％紫外线UVB减少晒黑机会。
PA＋＋帮助完全隔离让肌肤老化的紫外线UVA，防止细纹和皱纹的出现。
 
2．  维他钠锌（VITANIACIN）
维他命B3、维他命原B5和维他命E的多种维他命创新滋润组合，能在短时间内让您回复年青紧密的肤质，焕发白皙光泽。
 
功能特点效果横向比较列表：
 
商品
功能特点玉兰油SK-II资生堂兰蔻小护士索芙特
有效隔离UVA紫外线☆☆○○△○
有效隔离UVB紫外线○○△△△△
隔离彩妆及氧化物△△○☆△△
抵抗肌肤衰老☆○☆○△△
油份含量少○○☆○○○
有效防水☆○○○○△
特效成份维他钠锌活细胞酵素精华  无UV过滤网  无  无

☆ 非常好   ○ 好   △ 一般
 
三、广告策略：
（一）、广告目标：
      1．扩大品牌知名度及市场影响力。
 
      2．推广新产品，为新产品制造市场。
 
      3．促成目标消费群体使用相关化妆品消费习惯转变，达到创造一种消费时尚，并由此开辟更广阔的市场空间。

．在夏季激烈的市场竞争中使自己立于不败之地。
 
（二）、广告定位：
由于玉兰油品牌本身在消费者心中的地位是中高档化妆品，其广告的档次也应该达到一定质量。
 
1．  市场定位：
广告及促销活动重点定在北京、上海、广州三大城市（下文以上海为例）。
 
2．  商品定位：
      将防晒与美白二合为一的新一代高科技防晒用品。
 
3．  广告定位：
全新的防晒与美白理念铸就生活化的美丽。
 
（三）、广告规格及投放方式：
       1．大型户外广告牌或大型广告灯箱
 
2．  橱窗广告或专柜广告
 
3．  延街式吊旗广告
 
 
4．  地铁灯箱广告
 
5．  车体广告
 
四、广告语
1．  女人的白，男人的致命伤！
 
2．  玉兰油，惊喜你自己！
 
3．  防晒、修护，多重保护！
 
五、广告表现
由于同类产品充斥了整个化妆品市场，其中以国外进口化妆品牌尤为具有威胁。各品牌防晒霜（乳液）的防晒效果十分相近，不同之处则在于各品牌自身的特殊成份及其功效。因此，这一时期的户外大型广告重点应在于以下三方面：
 
1．  引导目标消费群体的消费理念——新一代防晒用品＝防晒＋美白
2．  树立并巩固玉兰油品牌的市场定位，提升玉兰油品牌在消费者品牌概念中的地位。
3．  利用广告的艺术性表达并强调玉兰油多效修护霜的卓越防晒功效及独特美白成份在防晒同时对肌肤的美白功能。
 
户外促销广告的策略重点则着重放在比较上，采取与间接对手进行功能比较的方式，强力诉求“玉兰油”防晒修护霜的防晒＋美白修护的超强功能品质，以此确立消费者对玉兰油多效修护霜购买信心与品牌指名度，并籍此占领更多的市场份额。
 
六、广告形式（户外）
户外大型广告
a．  楼顶广告牌
b．  街边艺术广告牌
c．  沿街悬挂式广告旗
 
 
   楼顶广告广告牌实施方案（上海地区）  图1系列
   1．主题：玉兰油，惊喜你自己！
   2．实施地点：淮海路国泰电影院大楼楼顶广告牌
   3．规格：  3×10  M
   4．内容：整幅广告以水波为背景，营造一种浸泡在水里的感觉，在炎炎夏日给人以清新凉爽的感觉。广告画面以女模特、玉兰油多效修护霜、OLAY标志、广告语组成，意图表达得十分明显，多效修护霜的图片强调了广告诉求商品的目的。
   5．影响范围：  4km
 
 
 
 
   街边艺术广告牌实施方案（上海地区）  图2系列
   1．主题：美白、防护，双重保护！
   2．实施地点：淮海路锦江大酒店绿化带
   3．规格： 2×4  M
   4．内容：大号的OLAY标志，让路过的行人随便一看就知道是玉兰油的广告，达到推广品牌知名度的目的。漂亮的女模特、蓝色渐变的背景，让人们更容易被吸引，同时也有助于记忆。产品的图案将广告意图表达的十分透彻。
   5．影响范围：20 m
 
 
 
 
   沿街悬挂式广告旗实施方案（上海地区）  图3系列
   1．主题：玉兰油多效防晒霜
   2．实施地点：徐家汇各主要马路
   3．规格：0.6×1.8  M
   4．内容：玉兰油多效防晒霜的广告旗和“玉兰油，惊喜你自己！”的广告标语。
   5．影响范围： 广告旗所覆盖的所以道路

岛啤酒是山东青岛啤酒厂的产品，该厂是我国最早的一家啤酒厂、原为“英德啤酒公司”，创办于1903年，是我国目前的最大的一家啤酒厂，其规模之大，产量之高，质量之佳都是名列前茅。在第二三届全国评酒会上均被评为全国名酒，1980年荣获国家优质产品金质奖章。不仅在国内负有盛名，而且驰名全世界。远销30多个国家和地区。

制作方法：

1.原料选择：(1)大麦：青岛啤酒的原料是选自浙江省宁波、舟山地区的“三棱大麦”，这种大麦皮薄，粒大，淀粉多，蛋白质含量低，发芽率高，是酿造啤酒的上等原料。(2)酒花：青岛啤酒采用的优良啤酒花，是该厂自己的酒花基地精心培育，其具有蒂大、花粉多、香味浓的“青岛大花”，能使啤酒更加清澈透明，有爽快的微苦味和酒花香，并延长啤酒保存期，保证了啤酒的正常风味。(3)水：青岛啤酒酿造用水是有名的崂山矿泉水，水质纯净、口味甘美，是“山泉水清”，一尘未染，对啤酒味道的柔和起了良好作用，赋予青岛啤酒独有的风格。

2.制作和管理：青岛啤酒之所以好，是因为采取了酿造工艺的“三固定”和严格的技术管理。“三固定”就是固定原料、固定配方和固定生产工艺。严格的技术管理，操作一丝不苟，凡是不合格的原料绝对不用、发酵过程要严格遵守卫生法规。对后发酵的二氧化碳，要严格保持规定的标准，过滤后的啤酒中二氧化碳要处于饱和状态。产品出厂前，要经过全面分析化验及感官鉴定，合格方能出厂。所以该酒的品质，都达到历史最好水平，并超过了国家规定的标准。

产品特点：青岛啤酒是我国名牌产品，属于淡色啤酒型，酒液呈淡黄色，清澈透明，富有光泽，酒中二氧化碳气充足，当酒液注入杯中时，泡沫细腻，洁白，同时开起，持久而厚实，并有细小如珠的气泡从杯底连续不断上升，经久不息。饮时，酒质柔和，有明显的酒花香和麦芽香，具有啤酒特有的爽口苦味和杀口力。该酒含有多种人体不可缺少的碳水化合物、氨基酸、维生素等营养成分。常饮有开脾健胃、帮助消化之功能。原麦芽汁浓度为12度，酒度为3.5～4度。

青岛啤酒工程有限公司是隶属于青岛啤酒集团（www.tsingtao.com.cn）的国有企业，是由一批长期从事啤酒行业的专业技术人员组成，是从事啤酒工程的专业化公司。

该公司下设：

工程安装公司----专门从事啤酒厂工程的安装；

微机自控系统开发部----专门从事啤酒厂糖化、发酵微机自控系统的设计安装；

啤酒包装容器厂----专门设计、生产、销售各类啤酒保鲜桶、扎啤桶；

中日合资啤酒设备制造厂----专门制造啤酒厂各类发酵、清酒、酵母、CIP等罐类设备和酵母扩培、麦汁充氧、高浓稀释及罐顶装置、接管板等设备，该公司拥有东洋技研四十多年的技术经验，制造真空冷冻干燥装置（FD）。

目前，公司已形成由设计、制造生产、安装调试等组成的具有相当规模的、相当水准的专业化公司。

100多年前德国占领山东的时候那群远离本土的德国士兵因为没有啤酒喝，于是写信给德国皇帝（不知道当时是哪一位）抱怨。因为那个国家全民皆嗜啤酒，所以皇帝看来很理解，就用海轮搬运了酿造啤酒的设备到青岛。德国作为啤酒之国，啤酒的工艺种类都已经成为文化属性了，所以他们的酿造设备也当然是上品。运到青岛来的那一套设备，属于酿造lager类啤酒的设备。因此，从类别上来说，青岛啤酒属于德式的lager。除了设备之外，还有两样东西是关键，一个是麦芽，还有一个就是水。当年的麦芽应该用的是山东本地的麦芽，就像山东人一样健壮饱满，现在流行的用来形容这种特征的英文单词就是robust，前几年有一种乐百氏纯净水用的就是这个词。水呢就是崂山泉水，哇。

这种不经意的风云际会便成就了中国乃至整个远东地区最优秀的啤酒，－－没有“之一”－－就是唯一。

6月28日，由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办的世界品牌大会在北京隆重召开，会上发布了2004年“中国500最具价值品牌”排行榜，青岛啤酒名列其中，位居第31位。

 同时，青岛啤酒以品牌价值评估168.73亿元人民币高居啤酒行业榜首，继续担当国内啤酒市场领先者角色。

然而，在这鲜花灿烂的时刻，往往是那鲜花成长的艰难过程被人遗忘了。

当年青岛啤酒从贵族品牌向大众品牌演变的过程中，有许多人质疑其“做大做强”的战略，即外延式扩张及低成本战略，认为这将使青岛啤酒背上了养活小啤酒厂的沉重包袱，“贵族”品牌从此不高贵，其能否把青岛啤酒引向辉煌还是一个未知数……

其实，青岛啤酒作为中国啤酒行业唯一的全国销售品牌，其很早就想让自己成为国内啤酒消费市场的主导品牌，可是在1997年的时候，其市场份额仍处于不佳的境地：国内其他品牌占据67%的市场份额，合资品牌占据31%的市场份额，自己只占有区区2%的市场份额，同时境外90多家已经在国内合资的国际著名品牌在高价位与青岛啤酒展开正面进攻。因此，要想让青岛啤酒成为国内啤酒消费市场的主导品牌，谈何容易？

然而，这就是当时中国啤酒市场的现实，尽管青岛啤酒区区2%的市场份额，在当时中国啤酒企业中，其市场份额却是位居行业首位的，算得上是行业领先者。

但是，一个企业的经营战略也许往往是在一定大环境的变动中受启发而产生的。

1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植八大骨干企业集团的十项政策措施，青岛啤酒集团名列八大集团之中。“十项措施”中“享受‘优化资本结构’试点城市和建立现代企业制度试点企业的优惠政策”以及“实际上缴的所得税由同级财政部门当年全部返还企业，用于增加国有流动资本”等优惠政策，其吸引力相当强劲。

1997年，中国轻工总会为改变啤酒行业效益低下、结构性矛盾突出的现状，推动整个行业的升级，正式出台了《啤酒行业产品结构调整方案》。明确提出，在企业组织结构的调整上，要立足于现有企业的改组改造，集中力量择优扶强，支持大企业、大集团发展壮大，增强竞争力。在2000年左右，帮助青岛、珠江和燕京三大企业集团年产量总和达到400万吨，使其占全国总量的20%；支持骨干啤酒企业合理扩大生产规模，希望国家采取措施，如被兼并企业的债务实行挂帐停息等，以支持集团化发展；配合地方扶持重点企业，使我国啤酒企业数量进一步减少。

可以说，以上的大环境为青岛啤酒实施外延式扩张及低成本战略作了一种启发，但这种大环境背景的改变其实并不是什么扶持大企业、大集团的灵丹妙药，而只是一味催化剂。其至关重要的是，他虽然激起了青岛、珠江和燕京啤酒的遐想，但那些作为一方诸侯的雪花、重庆、金星、哈尔滨、东西湖、钱江、蓝带、宣化、圣泉、金龙泉、雪津、豪门、蓝剑、黄河、金士百、宝鸡、趵突泉、民乐等啤酒厂家也各有所思，他们认为你们有政策我就有对策寻找发展自己的路子，何况当时他们都彼此认为相互之间没有太悬殊的差距，都觉得自己不会落后，能够守住自己家门口的市场并脱颖而出。这样，中国啤酒市场的一场跨越式赛跑便开始了。

因此，中国各啤酒厂家便开始了一场史无前例的较量，大厂家依靠品牌加大促销以规模取效益求发展，中小厂家寻求地方保护减免纳税以低价抢市场谋出路。结果导致行业利润极其微薄，市场单瓶啤酒酒水价格卖得不如塑料瓶装纯净水高。

事实是，每个啤酒企业本身都有自己的难言之隐，青岛啤酒也不例外。在计划经济时期，青岛啤酒产品就驰名中外，一直是国内高档啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地，这种覆盖方式主要是依靠计划经济时期国有性质的商品批发经销单位——糖酒公司来运作，而糖酒公司在过去计划经济时期，是相当于履行产品配送职能，根据国家计划把青岛啤酒源源不断地调往全国各地。然而，由于计划经济向市场经济过渡，这种糖酒公司也只能是一个过渡单位，没有太大的生命力，注定在不久的将来就要解体或民营化。因此，不光是青岛啤酒，包括国内的其他啤酒厂家都在思考同一个问题，那就是以后的啤酒市场只能依靠啤酒厂家自己去开拓。所以当时的燕京、珠江啤酒便已经开始借助自己的优势（在周边啤酒企业中，其生产设备和技术等处于领先地位，从而确保了产品的质量）猛力开发当地啤酒市场，打算并且只能走一条“先做强本地市场再做大外地市场”的路子，同时也主要是由于北京与广东从经济、人口和消费等各方面在全国都处于优势地位，如果各自占有各自当地的市场份额，那效益也是相当可观的，并且对各自品牌向全国传播也是相当有优势的。

而青岛啤酒不但没有这种地理优势的条件，而且尤其是在市场拓展方面更加意识到危机即将来临，正如后来彭作义先生说了一句经典的话：“青岛啤酒是最先进入市场的，但却是最后一个踏进市场经济的”。直面露骨地点出了当时青岛啤酒市场开发能力的薄弱，具体体现在：第一，青岛啤酒已经知道，未来的啤酒市场只能靠厂家自己开拓，而青岛啤酒一直没有自己专门的销售公司，所以其一时很难跟上现实市场变化的步伐，何况拥有一支专业化的啤酒销售队伍不是一年半载就能完成的事情。第二，各地糖酒公司的解体或民营化，相对分散或瓦解了青岛啤酒经销网络与销售渠道的力量，给一批新崛起的个体经销商依赖当地的啤酒品牌发挥价格优势从而壮大起来提供了机会，这样势必减缓青岛啤酒成为国内啤酒消费市场主导品牌的步伐。第三，啤酒产品由于属于快速周转的消费食品，因其成本、品质等因素使得该产品被认为有一定的销售半径。然而，青岛啤酒厂位于山东省青岛市，地处山东半岛最东端。又由于同城还有一家比较大的啤酒厂——崂山啤酒厂，崂山啤酒也拥有青岛地区的主要市场份额，另当时在山东各地市具备十万吨以上啤酒生产能力的厂家有十几个，品牌也是琳琅满目，而且各自有各自的势力范围，从而使山东成为中国啤酒市场的前沿阵地，竞争异常激烈。

所以综观以上因素，结合当时市场实际环境，可以认为在那个时期，青岛啤酒必须正确面对三个问题：

1、 未来中国的高端啤酒市场，面临洋品牌的进攻，其先进的品牌运作与营销手法等，青岛啤酒作为中国国内啤酒业的领先者，将持什么样的战略？是退避三舍、拱手以让，还是迎面抗击？如果是迎面抗击，又拿什么战术来应对？

2、 在完善的营销体系未建立之前，如何在全国范围内稳定并拓宽自己的销售网络与渠道？

3、 面对燕京、珠江等的群雄崛起，如何在中国啤酒业继续保持领先者地位？

可想而知，青岛啤酒在那时必须解决以上三个问题，要解决这些问题，就注定其往后的战略就不可能象珠江和燕京那样“先做强本地市场再做大外地市场”，她必须得循着一条适合于自己的路子去走。

也许是巧合，1996年6月，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒。

后来人评价彭总对青岛啤酒的贡献相当高，事实确是如此。但是却很少有人知道其具体运作青岛啤酒关键的内容在哪里？

可以这么说，当时的青岛啤酒决策层清楚地意识到市场发展的严峻性，然而青岛啤酒是青岛市重点国有企业之一，是中国啤酒业关注的焦点，其任何一个动作都会引起业界、全国及国际上的注意。用一个简单的比喻来形容当时的青岛啤酒十分恰当，她就象一个烫手的山芋，谁捧到她，捧好了，谁就将声名远扬；捧不好，谁就将岸然失色，甚至身败名裂。

然而正是彭总的个性与困境中的青岛啤酒吻合的天衣无缝，尽管在外人当时看来彭总的一些思路与做法，仍让人疑虑重重。记得在一次啤酒营销研讨会上，山东大学一位擅长“兵法”营销的博士生导师举了彭总关系营销的一个例子可以体现其个性的魅力，彭总动员放下青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，上马生产宜于百姓消费的大众酒，这一主张让人很吃惊，常人不敢想象，就是让当时的青岛市政府等相关部门也为之置疑。为此，彭总感觉压力挺大，并且预感到会“乌纱帽”不保，于是他通过各种渠道在青岛举行召开了一个规模比较大的全国啤酒市场营销研讨会，邀请了包括北京在内的全国啤酒行业及相关部门的老前辈参加，他们一致主张彭总的思路与做法是正确的，才使得彭总躲过一劫。

就是这样的一位彭总，敢作敢为，并且能找到办法去达到目的。因为他放下青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，上马生产宜于百姓消费的大众酒，使得青岛啤酒仅在青岛一地，其市场占有率便一下子从20%飙升到80%。在他任职期间，青岛啤酒又走出山东，面向全国，兼并了总生产规模逾100万吨的20余家啤酒企业，并先后投入4亿元巨资，在全国40多个城市设立了营销公司、分公司和办事处，收回了香港的总经销权，实现了企业对消费者的直接供应。

也许是因为青岛啤酒加盟了这样一位胆识过人并且运筹帷幄的彭总经理，为青岛啤酒外延式扩张低成本战略找到了支点，青岛啤酒注定要在那个年度风生水起。

最后，如果要总结青岛啤酒如何从贵族品牌走向大众品牌演变史的话，不妨可以用一句话来描述，那就是一个特定的品牌（中国计划经济时期孕育的名牌）在特殊的时期（计划经济向市场经济转性时期）由于特定的环境（市场无序竞争）加上一位特别有个性的领导人（彭总）而成就了青岛啤酒的今天，也许其中的一个因素变了，青岛啤酒也就不是今天的这个结果。


进言青啤品牌整合之路。
自1994年收购扬州啤酒厂以后，青岛啤酒集团9年来共投入资金六七亿先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的40多家啤酒企业，但这40多家企业却是1/3盈利，1/3持平，1/3亏损。2003年，燕京、青岛、华润三大啤酒集团兼并扩张速度明显放缓，啤酒业的竞争已从资源争夺转入资源整合和品牌竞争的新阶段。

而碰巧，今年又是青啤的百年大庆。百年青啤如欲继续辉煌百年，显然需要一套成熟的品牌战略。


从“品牌渗透”到“品牌整合”
我国啤酒市场的区域性特征明显。当地消费者对本地品牌的习惯性和偏好性消费加上一些非市场的因素迫使三大啤酒集团只能以“品牌渗透”的策略开拓市场：即在当地收购一家企业，注入自己的管理机制、先进技术、产品配方、营销经验后以原品牌继续销售。

通过几年的渗透，三大啤酒集团在市场份额、产量、品牌知名度等方面都有了长足的进步，旗下也拥有了数十个品牌资源，对市场的控制能力和竞争实力都有了明显的飞升。但规模扩张中偏重于当地市场的品牌管理策略对于整体发展和长期发展的制约力也越来越强，关注短期局部的品牌策略和关注长期全局的品牌战略间的矛盾已无法调和——“品牌整合”时不待我。

相对而言，一直没有强势啤酒品牌的华润则一身轻松，把“雪花”作为未来的全国性强势主力品牌来打造。

同样，青啤也适时启动了“品牌瘦身计划”，欲在五年之内将40多个品牌砍至10个以下，把青岛啤酒、汉斯、崂山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌形成“金字塔”形的品牌结构，即以青啤和汉斯等外资啤酒品牌构成品牌金字塔的塔尖，青啤和崂山、山水等国内知名品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样做的考虑是最大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。


从“金字塔”到“有限品牌”
纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四、五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值的快速积累和放大的保证，真正是一拳之力胜于五指。对于品牌数量达40之多的青啤来说，“金字塔品牌战略”不失为品牌整合之道，但也只是权宜之道，是对尴尬现状的妥协。这种所谓“即有重点，又全线出击”的品牌整合其实很容易“没了重点全线溃败”。



我们知道，品牌定位越高端销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商高端品牌总是很少，基本上一到两个。而青啤旗下有数个高端品牌，且除青啤外其他高端品牌基本上区域性品牌，市场影响力局限很大。按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。

另外，“青岛啤酒”品牌从塔尖到塔身，定位模糊且价值下延。这对于长期在国内竖立高档啤酒品牌形象的青啤而言显然不是什么好事，很容易最终造成品牌定位价值不清。而且，这一下沿的趋势还有滑落至塔基之势。在一些市场上，特别是在青啤没有“地产地销”品牌的地区，如北京、湖北等地，青啤低价入市的情况并不少见。如此无界限的跨位销售对于品牌价值的损伤不可小视。

而且，随着中国啤酒市场集中度的不断提高，品牌竞争的烈化程度将不断提高。谁的品牌定位清晰，影响力强，谁就将在市场中占据先机。现实的情况是华润、燕京逐渐将品牌投入集中在某个品牌上，青啤的出路必将是以相应的强势品牌与之抗衡，而这一强势品牌自是“青岛啤酒”莫属。当然，青啤的另一选择是将“青岛啤酒”品牌“束之高阁”——严格定位为高档啤酒，然后另取“汉斯”或其他另一品牌作为中低档品牌进行强势推广，攻守自如。

“有限品牌”战略是青啤必由之路，但其他众多品牌的价值就不顾了吗？当然不是。

“有限品牌”战略的要义在于以青啤为主力品牌，占据高端定位，将其他知名度较高的品牌置于中间，普通大众品牌则被做为高端利润保障的防火墙，采取品牌价值收割战略有限投入，以销促长，在当地充分发挥原品牌定位点所在，逐渐回收这些品牌中沉淀的价值，回收来的资金又可投入到青啤品牌的建设中来。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来。


从“有限品牌”到“差异品牌”
“有限品牌”战略的意义在于品牌价值的集中化，即将众多品牌的价值集中到数个上来，形成强势品牌阵线。但品牌价值集中化之后面临的下一个问题就是品牌价值的最大化。

“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风险极大。对于数个强势品牌而言即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能的。而且，对于啤酒这样的大众消费品市场，“单一品牌”战略使得品牌在功能定位、价值导向甚至侧翼防御上回旋余地太小。即使象可口可乐这样的品牌管理专家，也不得不依靠“雪碧”等多个辅助品牌建立品牌阵线，在口味和形象上和主力“可口可乐”品牌相呼应。

“青岛啤酒”品牌由于近百年延传至今且始终展现精品定位、金牌质量，品牌确实颇具“横向的长久性”和“纵向的深远性”。这一特点也正是“青岛啤酒”的价值所在。所以，相应的品牌价值最大化战略就要围绕这一点来展开。

“差异品牌”战略就是以“青岛啤酒”为核心，将非青啤的数个强势品牌通过功能、体验、价值等特质进行差异化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求档次而不求差异，着重在品牌影响力上下功夫，塑造全国性领导性品牌。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。

也许到这一步青啤才基本上走完了品牌整合之路。

                                                                              前言
    武汉精实广告公司受联想公司委托 , 进行联想手机的广告活动策划。本策划根据双方协议 , 于 2005 年11 月开始 , 至 2006 年 1 月结束 , 历时 2 个月。现提交广告活动策划方案文本。
    本策划文本包括市场调查与分析、广告策略、广告计划、促销活动计划、附录等组成部分 , 全面涵盖了本次策划运作的内容 , 为本次广告活动提供策略和实施方法的全面指导。如果贵方认可此方案 , 希望本次广告活动能够完全照此执行。
    如果贵方不采纳此方案 , 希望能够尊重我方劳动 , 不在广告活动中直接或间接使用本方案全部或者部分内容。
                  第一部分  市场分析
    企业在市场营销中面临的主要问题在于：国外品牌夹击
    企业在市场营销中的优势在于： 本土优势 
    企业面临的市场机会点在于：通信技术环境的开放，欧美韩日企业的技术垄断优势已不存在，国产厂商与国际品牌的技术差距日益拉近。
    一、营销环境分析
    1. 营销环境中宏观的制约因素：
  （1）心腹重阵的中部发展政策：国家对武汉的重视在近几年尤为明显。市政交通的日新月异让武汉人眼界日趋开阔，对新发明、新事物都有极强的接受能力。

  （2）九省通衢的武汉市场 ：与全国同等规模的其他城市相比 , 武汉消费者接触各层次商品机会比较多 ,使消费者形成丁比较强的价格评判能力 ,形成了稳定的消费心理和市场格局 。在武汉市场中，不同消费能力的消费者的消费心态比较稳定 , 一般对自己消费什么档次的产品有比较明确的认识 ,使各档次的产品都能够稳定地占有部分市场 , 并且拥有稳定的消费群。
  （3）不断提高的教育质量对高科产品的需求：唯楚有才的武汉一直是教育先锋， 高教育水品下高素质的消费者追求高生活质量成为武汉部分消费者的迫切需求 , 也带动丁科技零售总额的大幅度提高 ,联想所面临的正是这样一个规模不断扩大的市场。
    在业界对国产手机的命运表示悲观时，刘志军认为，国内厂商在中国市场的胜利是大趋势，因为国内厂商手握三大胜算：
　　胜算一：手机行业发展的必然规律。随着通信技术环境的开放，欧美韩日企业的技术垄断优势已不存在，国产厂商与国际品牌的技术差距日益拉近。另一方面，随着3C融合，手机融和了MP3、拍照甚至具备像电脑一样的数据处理功能。因此一些有着IT背景的厂商，或者是一些家电厂商，将在新的产品趋势下创造亮点。
　　胜算二：“穿草鞋”的勤奋。经过几年的磨炼，国内一些厂商在产品运作、管理能力等方面与国外品牌相比，可以说已经不相上下。同时，对国内市场更高的重视程度，将促使国内企业在未来获得更好发展。
    胜算三：不可小视的本土优势。随着手机娱乐化的提升，体现了越来越多的文化特质。中国市场是公认的世界最大的手机市场，本土品牌对于国内用户需求有天生的敏感，把握也更加准确。专攻中国市场的国内企业无论精力还是投入上，将比分兵世界市场洋品牌握有更多胜券。
    2. 影响市场营销的微观因素：
    A． 企业与供应商的关系： 由于联想实刀雄厚，名声响亮，因此可以得到供应商的信任 , 在产品供应方面不存在问题。

     B． 企业与经销商的关系： 由于企业已有的广告和促销活动 , 实际销售情况已经比较理想 , 经销商获利不少 , 所以销售产品的积极性也很大 , 企业可以进一步在营销渠道方面多做努力。

3. 市场概况
  （1） 市场的规模：
  信息产业部最新统计数据显示， 2005年1-9月，全国通信业务总量累计完成8898.8亿元，比上年同期增长24.6%；通信业务收入累计完成4723.3亿元，比上年同期增长10.9%。 
    2005年1-9月份，电信业务收入4311.0亿元，增长11.6%；邮政业务收入412.3亿元，增长4.2%。各项电信业务中，移动通信网业务收入1931.9亿元，比上年同期增长16.9%，占电信业务收入的比重为44.8%；固定本地电话网业务收入1299.0亿元，比上年同期增长6.3%，占电信业务收入的比重为30.1%；长途电话网业务收入775.5亿元，比上年同期增长5.2%，占电信业务收入的比重为18.0%；数据通信网业务收入298.6亿元，比上年同期增长24.7%，占电信业务收入的比重为6.9%。 

    2005年1-9月，全国累计新增电话用户7711.9万户，总数达到72369.9万户。其中，固定电话用户新增3401.9万户，达到3.46亿户；移动电话用户新增4310.0万户，达到3.78亿户。
    2005年1-9月份，全国通信固定资产投资完成1226.1亿元，比上年同期下降12.2%。其中，电信固定资产投资完成1211.0亿元，比上年同期下降12.3%；邮政固定资产投资完成15.1亿元，比上年同期下降0.5%。电信固定资产投资中，东部地区完成605.5亿元，下降12.8%；中部地区完成312.7亿元，下降7.3%；西部地区完成248.8亿元，下降15.1%。
    (2 )市场的构成
A．构成这一市场的主要产品的品种
联想手机：联想G系列，联想V系列，联想E系列，联想ET系列，联想i系列，联想P系列
    B．与本品牌构成竞争的品牌
女性群体：三星
商务人士：诺基亚
学生群体：松下
    三星有小巧美丽的外观，深受女性群体喜爱，而且已经有一定的垄断市场形成；诺基亚经典简约的款式和适当的功能，占据了较大部分商务市场；松下坚持高科技，低价格的策略，为广大学生所接纳。
    针对以上情况，联想推出智能娱乐功能P系列，时尚学习功能i系列，豪华高科ET系列补全产品多样化发展，突出产品个性。

    C．本品牌市场变化的可能
    本品牌在未来的市场中有可能出现以下几种变化 ：
其一，继续保持现有的占有卒 , 但是因其他品牌占有率上升而相对下降
其二，占有率下降 ；
其三，占有率上升。本品牌的市场占有率上升，自然是最为有利的态势 , 因此本次广告活动的主要目标也在于此。

    （3）市场构成的特性
    品牌类型的特性 ：
三星--------合资品牌
诺基亚一------合资品牌
松下--------合资品牌
联想一------国产品牌
    4. 营销环境分析总结 :
  (1) 市场机会 : 整个市场将继续扩大 , 需求量将逐步提高。市场没有一个品牌占据突出的优势地位。
  (2) 市场威胁 : 由于这是一个比较饱和的市场 ,而且更多的品牌都在开发更新的功能，尤其是已有合资的品牌在市场的垄断。
  (3) 企业在市场中的优势 ：联想企业具有比较雄厚的实力 , 因此有能力改变产品在市场上的现状。而且由于产品上市的时间还不长 , 消费者还没有形成国有的印象 ,因此有通过适当的营销手段吸引更多的消费者的可能。
  (4 )产品在市场中的劣势 ： 联想产品的市场占有率一般,而且市场对国有品牌的不信任, 部分消费者可能因为品牌原因不愿意选择本产品。
  (5) 重点问题 ： 基于企业长远的发展 ,低价迅速提高产品的市场占有率 , 再以实力争取到市场满意度，在现有的主要品牌中 , 获得优势地位。


    二、消费者分析

1.我们对消费者进行的关于手机消费的抽样调查表明 , 消费者选择手机的观念具有以下特点 ：

高像素高清晰摄像头 60%
金山词霸 33%
短信群发功能 31%
大储存，usb接口，可作U盘 24%
丰富游戏 20%


要求 主要的年龄层
音质清晰 40岁以上
摄像头，DV 30-40岁
大储存，可作U盘 25-30岁
金山词霸 20-25岁
丰富游戏 15-20岁

    2．消费者购买手机时比较喜爱的促销方式 ：

返还话费 26%
打开包装有奖品 16%
附件加量但是价格不变 13%
降价或者打折 11%
送不同种类的礼品 10%

    3.消费者购买的时间，频率分析
购买的时间 ：
多数消费者在一周的某一天〈一般为周末〉集中购买 , 部分消费者在不固定的时间购买。
购买的频率 ：
多数消费者每三-五年购买一次 ,没有消费习惯的消费者则没有固定的购买频率。

    4.消费者的品牌忠诚程度:


事先决定品 事先决定 事先没有
牌.买不到就 品牌.买不 决定品牌；
消费者 转换购买场 到;就转换牌 临时决定品牌

全部消费者 30% 29%   41％
男性L 25％ 30%   45％
女性 33% 27%   40％
由此可见多数消费者在购买时有品牌的观念 ,但是品牌忠诚度较弱。这也是联想可以利用的机会。因为消费者尚未形成非常稳固的品牌忠诚度。联想可以利用广告来提高消费者对本品牌的认知，逐步培养忠诚消费者。
    5. 潜在消费者分析 ：
    (1)潜在消费者的特性 ：
在调查中 , 我们还发现一个现有的多数品牌都 没有充分开发的潜在消费者群体 , 他们具有以下的特性：
年龄 20 岁左右 , 独立生活但是还没有独立的家庭 ；45 岁以上 , 独身生活。
职业和收入 ： 一般分布于中等收入以上的职业。
受教育程度 ：一般受过中等以上的教育。
希望比较高质量的生活 , 没有固定的品牌选择 ，但是由于喜好和身份的考虑很少买流行的机型。
    (2)潜在消费者现在的购买行为 ：
他们现在主要消费较有口碑的合资品牌。 由于这些品牌多, 而且没有特异性 , 因此他们对这些产品有一定程度的盲目感 。他们有能力消费 , 但是由于手机的广告主要针对商务或者学生, 所以他们对于手机的需求还 没有被充分调动起来。

    6. 消费者分析的总结
（1）现有消费群体 ：以中青年为主、具有中等以上收入。
（2）现有消费者的需求 ：高科，美观，廉价
        （3）现有消费者的消费行为 ： 主要在电信局和超市购买 ,品牌忠诚度较低。
（4）现有消费者的态度 ： 无特别偏好。
    7．联想面临的机会和问题
（1）机会 ： 现有消费者对已有市场品牌无特别偏好，品牌忠诚度较低；而有潜在的消费者没有得到同类产品的充分重视。
（2）问题 ：产品的知名度和市场占有率低于其他品牌。

    三、产品分析
    1. 产品特征分析
    (1)产品的质量
A． 产品质量较高。
B． 消费者对产品质量比较满意。
C． 企业凭借先进的技术和设备能够继续保持现有的产品质量。
D． 如果消费者在质量方面有新的需求 , 产品的质量还有提高的潜力。
    （2）产品的价格
A． 产品价格在同类产品中居于比较高的档次。
B． 以高档为主 , 兼顾中挡。
C． 产品的价格与产品的质量比较吻合 , 基本做到优质优价。
D． 消费者认为产品的价格偏高 ,因此，购买积极性较差。

    (3)产品的品种
A． 产品现有6 个品种 , 在数量上居于同类产品的一般水平。
B． 与同类产品相比 , 没有特有的品种。
C． 有些同类产品具有的品种 , 本产品没有。
D． 产品的品种自上市后 , 没有增加和改变。

    （4）生产工艺
联想移动通信科技有限公司以技术竞争为本，组建起了一支富有行业经验和创新精神的研发队伍。公司下属的国家级无线通讯研发中心依托联想研究院形成二级研发体系，并与国际知名厂商紧密合作，从而具备了强大的通信技术研发能力，掌握了手机研发的核心技术。

 2. 产品生命周期分析
虽然整个手机市场处于消退期 ，但是现有的主要品牌因为上市时间的不同 ,处于不同的生命周期。联想集团于2002年4月开始，经历了开拓市场的阶段和市场占有率逐步上升的阶段 , 现在市场占有率已经基本稳定 , 因此处于产品的市场成熟期。
    联想手机,由于没有积极开括市场 ,因此销路还没有打开 ，实际上处于市场导入期。
    在联想企业自身看来 , 产品上市的时间还比较短 , 处于打开市场的阶段 , 消费者调查也表明 ,多数消费者也认为联想是一种新产品。因此 ，从各个方面看来 ,联想产品都处于市场导入的阶段 , 能否通过 广告活动迅速打开市场 , 关系到产品未来在市场上的前途 , 因此 ,尽快制定合理的市场营销和广告策略非常重要。


    3. 产品定位分析
企业对产品的预期定位：
企业将产品定位于全部消费者。

                            第二部分：广告策略
1．本次广告活动的主要目标为提高联想手机的市场占有率。
2. 本次广告活动以武汉为目标市场。
3. 本次广告活动以武汉消费者为诉求对象、以中青年为诉求重点。
4. 本次活动采取线上兼线下的媒介策略。
    一．广告目标
    1. 广告目标
    通过广告活动 , 在半年内市场占有提高 5 ～ 8% 。
使联想成为知名度居于领先水平的品牌。

    2. 根据市场情况可以达到的目标
市场占有率赶上和超过其他品牌。

    3. 本次广告活动的目标
    通过半年的广告和促销活动 , 使产品的市场占有率提高到 50% 以上。
产品的知名度达到 100% 。
    二．目标市场策略
    1.企业原来的目标市场
    (1) 企业原来所面对的目标市场
    企业原来面对武汉市所有需要购买手机的消费者进行营销 , 对不同消费者的需求上是不加区分的，其中既包括根本不考虑国产品牌的消费者 , 也包括有国有品牌的消费习惯的消费者 , 还有偶尔购买国有品牌的消费者，消费者对手机的需求和他们共性的特征很难描述。
    （2）表面看来市场的规模非常大 , 但是其中有相当数量的消费者根本不是国产品牌的消费者 , 这些消费者的数量又很难估算 , 整个市场的规模是非常模糊和不确定的。
    (3) 原有市场观点的评价
    A．机会与威胁 ： 目标市场的不确定是企业原有的市场观点的主要缺欠 , 但是由于企业所面对的是一个不加区分的广阔市场 , 而不是已经确定的错误的目标市场 ,所以企业还有改进目标市场策略的机会。
B．优势与劣势 ： 在产品自身 , 其高质量可以满足部分注重品质的消费者的需求 , 这是产品的内在的优势 , 而产品的高价格又有可能阻碍部分消费者产生购买愿望 , 这是产品内在的不足。
    C．主要问题点 ： 本次广告活动在目标市场方面所要解决的主要问题是对整个市场进行细分 ,找出企业的目标消费者 , 确定合理的目标市场策略 , 以产品现有的高品质的特性 , 吸引部分对手机品质要求较高的消 费者 , 争取他们对产品的认知 , 促使他们产生购买行动。
    D．重新进行目标市场策略决策的必要性 ： 企业现有的市场观点 , 很难解决上述的问题 , 进目标市场策略的决策。因此有必要重新

    2. 市场细分
    (1)市场细分及各细分市场的评估
    一个消费者能否成为联想手机的消费者 , 受他的年 龄、家庭生命周期、收入、生活方式、追求的利益等因素的影响 , 因此 , 我们以这些因素为标准 , 将全部的消费者划分为不同的群体。

按照年龄和家庭生命周期的标准 , 我们可以把全部消费者分成上述 11 个群体 , 其中表格加底纹的群体是有 可能消费联想手机的群体 , 他们的特征是 ： 中青年 , 已婚或者未婚 , 子女未成年。工作忙碌、业务繁忙。

收入和生活方式细分市场

收入＼生 朴素一稳定型 时髦一变化型
活方式
  低 . 传统生活方式 . 追求现代生活方式
.
. 购买频率规律 . 期望更新
. 不倾向过高花费 .
. 肯为功能需要或
者追求时尚消费
更新手机,但能
力有限
中 . 传统生活方式 . 现代生活方式
购买频率规律 .
. 饮食规律 . 购买频率无规律
. 适度消费 . 经常因为工作需要更换更高
品质的手机
. 有稳定消费能力
高 . 传统生活方式 . 现代生活方式
. 购买频率规律 . 经常更换
. . 因为新产品的上市而跃跃欲试
. 注重手机品质 .
.

    从上表可以看出 , 在所有消费者中 , 拥有中高收入、 具有现代生活方式的消费者消费手机的倾向比较明显。




质量和价格细分市场

注重程度 质 量
承受能力 高   低
价格 高 . 重质量不重价格 . 有较高的价格承
. 乐于而且有能力 受能力但是对产
为高质量产品支 品质量的要求并
付较高的费用 不苛刻
低 . 注重产品的质量 . 考虑价格承受能
但是缺乏价格承 力多于产品的质
受能力 量

. 倾向于选择高质 . 倾向于选择低价
量低价格的产品 商品

    因为联想产品属于高质量高价格的商品 , 所以价格 受能刀较高的消费者才有可能成为本产品的实际消费者。

    (2) 对企业最有价值的细分市场 ： 从上面的分析可以看出 , 对联想企业最有价值的细分市场具有以下特性 ：
20-40 岁之间的中青年。
独立生活或者有独立的家庭、有未成年的子女。
有中等以上收入。
适应现代生活 , 采取时髦一变动的生活方式。
注重产品的质量 , 有较高的价格承受能力。

    2. 细分市场的评估
    （1）细分市场的规模和发展
在所有消费者中 , 具有这种特性的消费者只是其中的一部分 , 但是并不是很小的一个部分。事实上 , 他们 具有比较强的消费能刀 , 是诸多高质量、高价格的产品的主要消费者。
武汉是一个正在迅速发展的大都市 , 而这一消费群体最能够适应社会生活的发展 , 而且其数量将不断增加 ,所以如果企业选择这一消费群体为目标市场 , 市场规模的扩大将非常有潜力。
（2）细分市场结构的吸引力
这一细分市场中的消费者具有稳定的购买能力 , 而且其他品牌的同类产品尚未明确选择这一市场作为目标市场 , 所以企业不会面临同类产品的激烈竞争 , 而且暂时没有替代产品的威胁。因此这一细分市场是结构比较合理的细分市场。
    (3) 公司的目标和资源
企业有能刀在这个细分市场土进行营销 , 而且企业在这个市场上的发展有助于提高企业形象和品牌形象 , 从而实现 , 企业建立领先品牌的营销目标。

    3. 企业的目标市场策略
    对于天天企业 , 有以下两种目标市场策略可以选择 ：
一是完全市场覆盖的策略 ；
二是选择特定的细分市场进行营销的策略。
    企业市场营销的实践已经证明 , 完全市场覆盖的策略对于联想这种并非适合所有消费者的产品并不是一种理想的市场营销策略 , 而根据产品的特性和我们对于按照不同的标准划分的各个细分市场的评 估可以看出 , 选择最有可能选择本产品的消费者群体进行营销将有可能吸引更多的目标消费者 , 使产品获得稳 定的消费群体。所以我们建议企业以我们上面总结过的细分市场为企业营销的目标市场。

    三、产品定位策略
    在前面的产品分析中 , 我们已经指出丁企业以往的产品定位策略的不合理之处 , 而消费者分析和市场细分的结果也证明 , 针对消费者的需求 , 对产品重新进行定位非常必要。

    1. 产品定位的前提
    对联想产品的定位 , 在两个前提下进行 ,
首先 ，是产品保持现有的质量 ；
二是产品保持现有的价位。
此产品定位的任务就是为这种优质优价的手机找到与目标消费者需求相吻合的恰当的定位。
    消费者的需求主要有两个方面 , 方便和美味。对于方便的需求 , 一般的速冻食品都可以满足 , 但是对于美味的需求 , 则有大部分同类产品都不能满足 , 而消费者的不满也主要集中于口味 , 从天天产品的自身来看 , 它的优势也正集中于此。

2. 定位机会点
联想产品的定位可以朝着 "高科" 和 "全面" 两个方向进行 , 但我们建议仍旧采取 " 高科" 的定位 ,因为
(1) 消费者对于手机的需求 , 可以分为两个阶段 ： 在手机出现之初 , 他们主要的需求是 " 方便 ",  而在这种 " 方便 " 的需求为众多品牌的产品所满足后 , 他们的需求就从比较低层次的 " 方便 " 转向比较高层次的"高科" 。
(2)  现在虽然多数品牌都采取 "高科" 的定位 , 但是如果联想为了回避竞争而采取 " 方便 " 的定位 , 无疑会很难适应消费者需求的发展 , 被消费者认为是一种低层次的产品。
（3 ） "高科" 的定位包含比较丰富的内涵 , 可以从多方面挖掘出与众不同的内容 , 而现在众多的品牌虽然都 采取 "高科" 的定位 , 但是多数都停留在表面的层次 , 没有做更深的挖掘 , 因此显得千篇一律 , 缺乏特色。
（4）对产品细分市场的分析也表明 , 对于最有可能消费联想产品的消费者来说 ," 高科" 比 " 方便 " 更有吸引力。

    3. 产品可以选择的定位
    在突出产品的高科的总体指导思恕下 , 产品定位可以有以下几种选择 ：


定位出发点 定位表述
产品差异 更加接近消费者需求的手机功能
使用者 为讲求高质量生活的现代人设计
的通讯工具
使用形态和使用时 帮助忙碌的工作者提供便利

竞争者定位 产品优于普通手机的高质量
产品
对顾客利益 使生活具有高质量的通讯产品

以上的几种定位 , 都不同程度地表现了产品高科的优势 ,但是它们都不同程度地 , 缺乏独特性 , 因此还不能说是理想的定位。 " 高质量的生活 " 是消费者的需求 , 但是 " 高质量生活 " 的表述却过于空泛 , 难以对消费者产生独特的吸引力。因此 , 定位需要解决的核心问题就是将二者完美结合 , 挖掘出富有创造性、对消费者更有吸引力的定位。
    四、广告媒介策略
    1. 媒介策略
    由于本次广告活动是联想开展广告活动 , 而且企业准备投入比较多的费用 , 所以我们建议突破其他产品的只做电视广告的模式 , 采取全方位的媒介策略。
(1)以电视 , 广告为主导 , 向目标消费者做重点诉求 , 争取以电视广告达到最广泛的覆盖面。
（2）以报纸广告为补充 ,向目标消费者传达关于产品的更丰富的信息 ， 同时将各种促销活动的内容及时告知消费者。
(3) 以招贴广告作为售点广告 , 对消费者进行提醒性诉求 ,以促使他们即时采取购买行动。

    2. 媒介选择的标准
(1) 选择武汉地区对消费者生活最有影响力的媒介。
(2) 选择武汉地区消费者接触最多的媒介。
(3) 选择最家庭化的媒介。
    3. 所选媒介
(1) 武汉有线电视台 ：是武汉地方电视台 , 也是武汉地区收视率最高的电视台之一 , 一般家庭都收看这一台的节目 , 而且其费用低于湖北电视台。
(2)《楚天都市报》 ： 是武汉唯一一家都市报 , 也是以家庭为主的报纸 , 其广告费用较高 , 但是广告覆盖面广 , 能对电视广告做有效的补充诉求。
（3）广告发布时机 ：各媒介的广告在广告活动开始时同时发布。
（4）广告发布频率 ：各媒介在广告发布的时间和频率上互为补充。在广告开始的一个月内采取集中发布的策 略 , 即在各媒介上持续发布广告 , 以快速打开市场。一个月后采取间歇发布的策略 , 以节省广告费用 , 保持广告的连续性 , 起到持续的说服和提醒作用。
                    第三部分  广告计划

1. 本次广告活动的实施计划。
2. 本次广告活动的媒介排期。
3. 本次广告活动的广告费用预算。
4. 广告计划实施日程表。


    一、广告目标
产品的市场占有率提高到 50% 以上。
产品的知名度达到100% 。
消费者以联想为第一品牌率达到 20% 以上。
消费者以联想为第二品牌卒达到 40% 以上。

二、广告时间
开始时间 ：2006年 1 月 1 日开始
结束时间 ：2006年 12 月 31 日结束
持续时间 ：一年

    三、广告的目标市场
地域 ： 武汉城远郊区 , 以城区为主。
目标消费群体 ：主要是年龄在 20-45 岁之间 , 中等收入以上 , 追求生活质量的家庭和个人。

    四、广告的诉求对象
1. 总体的诉求对象 ：年龄在 20-45 岁之间 , 中等收入以上 , 追求生活质量的家庭和个人。
2. 诉求对象的细分 ：以系列广告的形式对不同的诉求对象做有针对性的诉求 , 诉求对象主要可以分为三个类型 ：
(1) 年龄在 20-25 岁 , 独立生活 , 自己负责开支的青年消费者。
(2) 年龄在 25-30 岁之间 , 独立生活、没有孩子 ，开支共同负责的青年夫妻。
(3) 年龄在 30 － 45 岁之间 , 有比较小的孩子 , 双方经济稳定的家庭。

    五. 媒介广告要求
1.各媒介的广告规格
（1）电视广告 ：30 秒。因为产品处于上市期 ,  所以需要 30 秒广告来传达比较丰富的信息 , 进行有说服力的诉求。
（2） 报纸广告 ：以单通栏为主。
（3） 招贴广告 ：四开。

2. 各媒介的广告制作要求
(1)电视广告 ：在本策划通过后开始拍摄 , 在2006年 1 月底完成最后播出片 , 以供媒介人员预定电视 , 广告时段和时间。
(2)  报纸广告 ： 在本策划通过后开始设计 , 在 20036年 1 月底定稿并制成印刷胶片 , 以供预定报纸广告时间。
(3)  招贴广告 ： 在本策划通过后开始设计 , 在 2005年 1 2月底定稿。在 2006年 1月中旬印制完毕 , 在 2006年1月底交售点张贴。
    六、广告发布计划
1. 广告发布的媒介 
武汉有线电视台
楚天都市报
2. 广告媒介发布排期表
第一月
1.有线电视台每天播出一次。
    2.楚天都市报每周刊出两次,在周一和周五刊出。
( 因为周六和周日家庭生活比较丰富)


第二月
1.电视广告每周播出 4次,在周四、五、六、日播出。
2.楚天都市报每周刊出 2 次,在周二、周三刊出。


第三、四、五、六月
1.电视广告每周播出2次(周二、、周日)。
      2.楚天都市报隔周刊出,每周2次(周三、周五)。
  3.如果需要配合促销活动额外刊登报纸广告,
视情况制定计划。

    七、其他活动计划
1. 营销配合
(1) 在现有的售点之外 , 在超级市场、商场、综合商场增加新的售点 , 争取售点在地域上覆盖武汉城区的主要商业区和居民区。
    (2) 与经销商重新商讨合作办法 ： 给予经销商退货保证、销售奖励等鼓励 , 以剌激他们的销售积极性和对促销活动的配合度。
(3) 调整售点货柜和商品摆放 ：争取在售点的手机货柜中开辟独立的区域摆放联想产品 , 在区域内有醒目标志 , 每一品种摆放较多的数量 , 各售点做到品种齐全。
2．促销活动计划 :
(1) 促销活动与广告活动的配合
在广告开始发布的同时 , 在各售点开展促销活动。
争取每月都有不同主题的促销活动。
以直接的售点促销和媒介促销广告相结合。
（2）售点促销活动的内容
现场演示：请消费者现场观摩产品。
赠品促销 ：向购买产品的消费者赠送小型礼品或者采取买主送附的方式赠送品。
赠券兑换促销 ： 在部分商品包装中加入幸运兑换券 , 消费者凭兑换券可以免费兑换一定数量的奖品。

    八、广告费用预算

项 目 规格 单价 数量 总价
策划 策划 。。
设计 设计 。。
创意 创意 。。
电视 30秒、胶片 。。 3 。。
广告     报纸 通栏、胶片 。。 3 。。
制作   四开157克、 00 。。
招贴 2000张
四色胶印
电视, 30秒 。。 。。 。。
广告 晚报 通栏 。。 00 00
刊播
费用 精品 通栏 。。 。。 。。
招贴 O 2000张 。。
营销配 营销配合方面的活动由企业自行组织
合费用 实施,不记入广告费用预算
                第四部分  广告活动的效果预测的监控
     
1． 广告主题测试的方法
2． 广告创意测试的方法
3． 广告文案测试的方法
4． 广告作品效果测试的方法
5． 方法发布监测

一、广告效果的预测
1. 广告主题测试
2. 广告创意测试
3. 广告文案测试
4. 广告作品测试

一、 广告效果的监控
1. 广告媒介发布的监控
2. 广告效果的测定

附录
1. 市场调查问卷 ( 略 )
2． 市场调查访谈提纲 ( 略 )
3. 市场调查报告 ( 略)

       现代企业投资是企业为了未来的收益而投放以资金为主要形式的资源于生产经营领域的经济活动。本文所研究的是现代企业三种基本投资形式之一的实业投资问题。企业在投资之前,必须进行投资策划及其他项目的前期准备工作。投资策划完成之后,接下来就是投资活动的关键环节———投资决策。投资策划与投资决策在很大程度上决定着投资活动的成败。项目策划是企业投资的前提和基础在现代经济活动中,企业要想获取预期的收益,就必须投资,因为只有播种才能收获。实业投资直接形成社会物质生产力,是投资活动的基础。重视并搞好投资策划,就使企业投资活动成了有源之水,有本之木。

一,好项目是策划出来的现在有一种现象,即有资金的企业或个人找不到好项目。搞企业的熟人见面,总要问上一句“有没有什么好项目”?好的创意、灵感、点子可以找来,但好的项目不是找来的,而是策划出来的。就拿轰动全国的经典策划来说吧,如牟其中的“飞天计划”,王力的“中原商战”,王志纲的“碧桂园神话”,哪一个不是策划大腕或著名企业家的“智业”之作?1995年发生在海南的“鹿龟酒配方卖不卖”的大讨论,轰动了整个海南岛乃至全中国。一个鹿龟酒配方被炒到1 2亿元人民币还不卖,最后的结果使鹿龟酒的价格从四五元钱一瓶上升到几十元至一百多元一瓶,而且销量是原来的数十倍。其实,背后操纵这场大讨论的“手”是海南华莱士企划有限公司。创意、灵感可以随机得到,但一个完整的可以实际操作的好项目,是策划人在深入调查研究的基础上,通过大量艰苦的创造性劳动得来的,而不是靠街头巷议的道听途说中“找”来的。

二,优秀的投资策划人才从哪里来策划是一门综合性的边缘学科,目前我国高校尚没有设置“策划”专业。现在人才市场上的投资策划人才多数是“自学成才”,或只是在学校学过类似课程而已,真正受过系统的专业教育、确实内行的策划人才并不多见。海南1988年建省之初,10万人才下海南,其后由于不同原因,怀着不同动机到海南“淘金”的人有增无减。人才过剩导致就业市场竞争激烈。人才市场的激烈竞争导致许多人在就业登记表上填什么行业都能干,面试时什么大话都敢说,进公司后则另当别论,干一天算一天,干不了走人。此外,商界的“短期行为”和“浮躁”心态,使白领阶层对“淘金”的经验、技术、技能却不予重视。这也正是海南乃至全国自称能搞策划者众,但真正内行且有成功个案的策划人寡的原因。

       那么,优秀的投资策划人才哪里来?简单地说,就是从实践中来。选拔投资策划人才应重视以下三点:一是综合素质,一个优秀的投资策划人员的知识结构与能力结构应是“通”与“专”的结合;二是专业能力,较强的文字能力是基础,同时还要具备“投资学”与“企划学”方面的专业知识;三是实践能力和事业心,接触、策划、运作过若干实业项目,熟悉投资项目的运作规律,并且有强烈的进取心和事业感。具备了以上三点,就是优秀的投资策划人才。

三,正确的投资策划观策划人员站在什么样的立场上看待投资项目,直接影响着对该项目的态度和评价。正确的投资策划观应是站在“中庸”的超然立场,对自己策划的项目不偏爱,对别人策划的项目不“冷眼旁观”。在现实生活中,要做到这一点很困难。例如,某实业公司要新上一个项目,总公司需组织投资策划、投资分析及有关人员进行评估。而分公司为了争资金和自身利益,对参加评估人员展开全面公关,在高规格接待的氛围中,再开口说“不”已经很困难了。还有一种情况,不少公司是为了上某一项目才招聘投资策划人员的,而被聘人员进公司后十有八九都说项目选择得好。其实,这里面不少都是“糊涂”投资项目,投下去很难收回成本。因为对此类项目,策划人员往往处于难堪的“二难”境地———说假话肯定吧,明明看着投下去的钱血本无归;说实话否定吧,面临着再一次就业的选择。(即使说实话老总也不一定听得进去)这样投资策划人员变成了失去主见、任意捉笔的“御用文人”。由此可见,投资策划人员站在公正无私的立场,严守职业道德是何等的重要!

       另一方面,策划人员总是偏爱自己策划的项目,听不进别人的意见,对别人的评价不能用一分为二的态度去对待。投资策划人员易犯的一个通病是在项目的可行性报告中,对项目要上的理由和正面的东西写得非常充分,而对“存在的问题和建议”一章则是“蜻蜓点水”或干脆省略。

四,如何搞好投资策划日本的多湖辉教授指出:“企划内容里的97 9%是任何人都知道的,非常常见的普通的东西,当它们被一种新的关联体系重新组合起来,具备相当的有效性时,就能发展成企划。”可见,项目策划力并不是生来就有的,也不是可望不可及的,但需要不断地培育和强化。掌握足够的信息,敢于提出问题,善于思考,新的创意和点子也就应运而生。

       有了创意怎么办?要制定和选择可行的方案。所谓“可行”一是方案的可行,每一个项目方案都受到本企业客观条件的制约,如资金、技术、管理方面的限制,创意、方案再好的项目,企业没有资金也等于白搭。二是上级领导的信任与支持。由于策划部门是“幕僚”单位,影响是间接的,投资方案能否最终拍板上马,能否最终顺利执行到底,与上级领导的信任与支持程度有很大的关系。如在海南万国的诸多项目中,“三亚鹿回头海洋世界”项目(即小洲岛项目)利用三亚得天独厚的阳光、海水、沙滩,在经济低潮时投资海洋旅游项目,有着极大的升值潜力。

投资决策是企业投资成败的关键

       随着改革的不断深入,随着社会主义市场经济体制的逐步建立与完善,我国企业将面临全新的社会经济环境。实业公司能否通过不断扩大再生产,使经营由分散到统一,由庞大到强大,成为国内一流的实业集团。要实现这一目标,必须把握投资风险,避免投资陷阱,实现投资决策和投资管理的科学化。

一,投资决策之重要性犹如电影中的导演如果把投资过程比喻为拍电影,投资策划就是电影剧本,投资决策就是电影导演,投资管理就是电影演员,导演是联系剧本和演员的桥梁。人们在评价不良投资时,最常用的一句话是“项目没选择好”,换句话说就是投资决策失误。海南万国在投资决策失误方面有着惨痛的教训。海南万国成立于1992年底,从公司成立到1995年5月总公司清理整顿小组进驻的两年半时间里,实际发生的投资达29项,500万元以上的投资有12项,1000万元以上的投资有7项,行业包括房地产开发、热带农业、养殖、保健品、贸易、娱乐等。由审计可知,短短两年多的时间里,在投入的两亿多元资金中,一部分在房地产开发中被套牢,另一部分在项目开发和贸易中损失惨重。严重的投资失误,致使遗留问题复杂,经济纠纷不断,严重影响了海南万国的发展。两年多后的今天,我们冷静地总结教训,实业公司董事长总结的两句话我认为切中了要害,首先是项目没选择好,其次是用人不慎。可见投资决策在投资活动的作用是何等重要!

二, 如何形成正确的投资决策投资决策是领导的事,但领导又是分层次的,不同层次的领导在投资决策过程中的工作重点和扮演的角色各不相同。就实业总公司而言,投资管理部门在投资决策中所起的是对投资项目进行分析、评价及为领导决策提供参考意见的作用。当实业分公司把投资方案上报投资管理部门后,从投资决策程序上讲,投资管理部门应在了解市场、了解企业、了解同行的基础上,对投资方案进行市场、财务、风险性等方面的分析。在了解企业自身时,重在了解总公司和分公司的资金、技术、管理状况,这样才能做到有多少钱办多少事,量技术条件和管理力量而行。海南万国过去在这方面也有着深刻的教训。如万国茶项目,从社会上聘请一个不了解的人去当总经理,把公司的人、财、物全部交给他去管理,结果可想而知———项目下马,个人发财。香蕉园、碎石场等项目也是如此。在对投资方案进行多种分析后,要从微观到宏观、从目标到方法对投资方案进行客观评价,评价要公正无私,观点鲜明。

      投资决策的最后一个层次也是最关键的一个层次是领导决策。这里我想谈的一点,就是领导的“决心”来自何处。投资行业千差万别,且技术变化日新月异,一个人的经历毕竟有限,无论哪一类投资项目,有丰富的实践经验且真正内行的人并不多。在评价投资项目时有一个有趣的现象,外行人看到更多的是机遇,内行人看到更多的是风险。因此,公司领导拍板的决心,在很大程度上应是来自内行的意见,有了这颗“定心丸”,在决策时才能做到头脑清醒,敢于拍板,善于拍板。

三,如何避免投资陷阱避免投资陷阱,也是投资决策的一个重要内容。投资陷阱形形色色,种类繁多,根据海南的情况及海南万国投资的经验教训,我认为须着重避免以下四类投资:

(1),是避免“追风”投资。看到别人上什么项目就跟着上什么项目,成了投资上的“追风族”、“追星族”,干什么都比别人慢半拍,其结果必然是“别人把牛牵走了你去拔桩”。超前意识是投资成功的一个重要因素,而滞后意识则必然导致投资失败。在海南1992年—1993年的“房地产热”中,快半拍的大多都发了大财,而慢半拍者则被“套牢”,损失惨重,甚至血本无归。“追风”投资是中国人的通病,作为投资决策人头脑一定要清醒。

(2),是要避免对企业失去控股权。在市场经济发达的国家,股份制是企业的通常组合形式。我国是市场经济远不发达的国家,一些公司(尤其是海南的公司)打着“招商”、“合作”、“入股”的牌子,实则行骗钱之实,钱只要一打出去,无疑是“肉包子打狗———有去无回”。除了信誉卓著的企业之外,入股不是不可以,但要控股,自己出钱让别人去经营的事一般不能干.

(3),是避免投资非规范化。在整个投资活动中,无论是投资调研、可行性报告编制、投资评估、投资决策,还是投资管理、投资后评估,都要按有关规章制度办事,使之形成一套规范有序的投资运作机制。在投资活动中与熟人、朋友打交道或者进行某种形式的合作不是不可以,问题在于中国人与熟人、朋友打交道往往碍于情面,很难按规章制度和市场经济规律办事,这也是人们通常最易陷入的投资陷阱之一。

(4),是避免投资监控手段流于形式。在我们实业公司内部,一方面各公司都叫“穷”,认为投入资金不够,另一方面投资资金又回流到证券市场,使本已贫血的投资机体又对外献血。根据总公司证券与实业的分工,实业公司要考虑从项目投资中得到回报。

     总之,现代企业投资必须进行科学管理。成功的投资往往是可行性研究做得好的项目,项目的前期工作不是企业投资成功的充分条件,但是其必要条件。只有决策正确的投资,才能为投资管理打下良好的基础,使企业立于不败之地。

销售培训的过程就是解决问题的过程，只有能解决问题的销售培训才有效。
销售培训内容应以在如何“带”或技能复制及有分解动作的方面为着重点。
销售培训的方式必须选择溶入销售商原有的日常事务管理环节中去，比如导购员的周总结和业务员的周会。
销售培训时间应该选择在问题最多，并能有解决的环境和应用条件时，无论淡旺季，才有可能检验培训的反馈效果，并能把培训工作落到实处。

谈这个问题之前，我们先听一些参加各种规格培训后的销售人员的心中疑问：
A销售经理：家电行业省级区域销售经理
“我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后却觉得没有多大的用处。现在一听到培训我心里就有点怕?”
B销售总经理：某省级销售商
“培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。”
C业务主管：某包装食品区域主管
“培训的内容挺好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。”
听完这三位参训人员有代表性的感想后，我们再看看各位老总在大费周折后对培训结果有何评价:
1. “我的中层经理们接受培训后，一部分人对工作没原来那么苦干了，还不停抱怨公司这也不好那也不好，有一个人居然向我提起条件来了?”
2.“奇怪得很，我的一个经理参加培训后，反而对自己没了信心，对工作也应付了事。”
3.“培训多了，他们不踏实了，野心变大了，而工作还没什么提高。”
4.“以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。”

然后我们再看看权威人士总结出的关于培训结束后的八大症状:
1.抗药症--表现为 由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。
2.厌食症--表现为 对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感，厌恶。
3.眩晕症--表现为 参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。
4.肥胖症--表现为 所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。
5.肠胃症--表现为 对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应。
6.抑郁症--表现为 不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。
7.夜盲症--表现为 求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。
8.多动症--表现为 参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。

针对这八大症状和国内培训现状,烦请大家一起再看看专家方面有代表性的观点:
目前，很多公司的老板派公司高层经理外出培训，或者骋请外部培训机构对高层经理培训后，他们对受过培训的高层经理不是很满意，抱怨出现了水土不服的现象。即使受过培训的高层经理也有持这种看法。产生这种现象，我想有两个原因：
第一就是复制。
一个根本没有消化的简单的复制。事实上，每一个培训提供商，包括我们自己，都应该有自己的研究基础和自己的科研力量,包括这个机构或学院的文化和整个的风格都是不同的。至于如何把自己的优势结合到培训工作中，这是一个很重要的问题。别人的东西很好，如果仅是简单的拿来主义，而他面对的市场环境、经济规律、体制、培训对象等等又都不是一样的，受训的经理人很难找一种感觉。因为他觉得很陌生，很多东西表面上看起来很好，但就是实现不了。所以，我们并不迷信，从外面来的东西，并不一定都很好，如果不结合实际，开展本土教学，盲目地复制对受训经理人而言是不负责任的表现。
第二就是沟通。
企业内部教员与外部培训机构一定要有好的沟通，彼此事先要有好的配合与交流。就是说，课程一定要共同开发，双方的优势一定要结合起来。这就必须要沟通，只有双方对一个问题都有认同，外部培训机构才能提供解决这个问题的方法。
其实，对经理人而言，选择一个合适的项目很重要。但一些高层经理本身对自己应该接受哪些方面的培训，也不知所以然。他们自己对选择的培训项目，究竟定位在什么标准，是不是跟他目前所从事的工作和他的职位相吻合。比如我们针对企业决策层设计的课程是适合他们需要的，是为他们作战略决策提供帮助作用的，但培训者如果是下面执行层的经理，收获就不会很大。因为他所扮演的角色不一样，他不可能从宏观的角度去了解企业，去制定企业的战略，他可能更想知道，受过培训后，怎么样去解决我部门里的问题。
当然，培训也可能造成文化的冲突。因为每个企业的文化，包括它的经营理念、经营模式是不一样的。为此，培训机构要更多地去了解受培训企业的文化，根据各自企业的不同文化的特点，提供不同的培训，以"我不变来应万变"是行不通的。而企业的高层领导也必须有不断自发调整自己企业文化的意识。如果没有这个意识，他是不会接受的。（清华大学招生推广与客户关系总监，哈佛项目主任 李剑青）

上面提供的这些材料只是给我们双方的了解做个基础，同时也想说明目前关于培训方面业界的一些讨论和同仁的总结，希望我们在销售系统里，结合实际状况可以寻找出有效销售培训的科学方法。

在省级销售系统中，相对终端消费品而言，我们提及最多的销售培训就是针对一线人员的培训，特别是导购员的培训。因为他们是市场最前沿的销售人员，所有的效益或收益都来自于他们的执行和反馈，销售商也希望他们“进的球多一些”。针对她们，我们销售管理人员一般都主观臆断：其缺少促销知识和促销技能。所以就给他们不厌其烦讲授或传播产品知识和企业文化及促销要求，有要求严格者，并要求导购员写培训后的总结或感想，最后也是双方大都满面欢喜。但实际结果呢，只有我们双方冷静下来在工作中可以找到答案，工作质量涛声依旧。这样，过了些日，我们销售管理人员依旧重复往日工作，继续培训促销知识和企业文化及促销技能，大家又都皆欢而散。其他方面的销售培训，比如业务员培训，也都大同小异。我们销售系统中的培训就是这样重复进行着，这可能也是目前销售系统中普遍的现状。

笔者回忆过去的受训和培训经历：
三年前，某厂家对销售经理封闭培训三个月。培训过程中，各种名师百家粉墨登场，人均投入成本愈至两万。最后结果是厂家要我们立刻做评价，基于其他原因我们所有的人员都违心做评价：很好。但是直到现在，我才体会个中的收益所在，这还不包括我个人的努力和思考，以及在实际工作过程中有意识的运用某些方面付出的惨重教训。可想而知，我们销售系统中的厂家诸多用心良苦的培训又是怎样的悲剧所在。
也有笔者在全国各办事处巡回做市场人员和销售人员的技能培训，当时每走每个销售公司都是分公司老总和部门经理陪同并在很有规模的会议室轰轰烈烈的集中两天做培训，会后评价理所当然的一片美誉。会后，私下我利用个人交情走访了几个参训人员，有人在酒场才对我说，你说的全是废话，有本事你来这里按你的要求做做。也有人在我质问中，对所培训内容，一头雾水，不明其理。现在已经过去了两年了，前两天我电话联系某位好学上进的参训人员，（他现在已是办事处经理），他才说现在回头看那次的培训记录，有些方面有些感觉了，仅此而已。

为什么会有这样的实际效果呢？苦苦思考后才有所理解，可能是这几个方面的问题：
1．销售系统中人员素质参差不齐，大多受训人员没有学习的态度和理解及应用的环境。
在国内的销售系统中，销售和市场类的岗位，谁都可以做。可以这样说：“你如果找不到工作，就去做销售”“你如果什么都不会，你还会做销售啊”“你如果想发财，可以做销售”等。所以对部分销售人员或市场人员可以这样说，都是这个社会中已经失业的人员或没有工作技能的人员，这样每个人在工作过程中只是非常爱岗。当然也有些人一步小心就成了销售状元，成功了。但他们自始至终根本没有职业意识，所以也无从谈起职业素质和职业技能，那就可以想象我们销售人员有多少人有学习态度和应用的勇气呢。
2．培训做成了会议和学习，目的是传达精神和领导要求。
每次的培训都是在友好协商正式的气氛中，浩浩荡荡的全员参加，上至老总和主管，下至导购员和业务员，大家一起学习营销知识，一起来履行一种义务，心存美好愿望：这次培训结束后我们就可以理所当然的再创辉煌业绩了。实际销售工作中，大多培训都是老总或主管来讲公司布置的销售任务，来提要求，来批评问题，一线的导购员和业务员来低头思过和忏悔。这样，会上一片繁荣和悲哀，会后依然各自行事。就这样，销售培训戏剧般的做成了会议和课堂学习。
3．培训人员并非称职，而且没有“带”的能力。
销售培训人员大都是由老总和主管兼职，而这些销售管理岗位人员都是实际工作经验丰富，理论知识一般，表达能力和学习能力更是没有锻炼。所以可以这样说，销售系统中大多兼职培训人员都不是合格的，更就不要说来分配精力开发整理课程和有能力把培训效果落到实处，有带队伍或复制的能力。
在培训业界有一个标准是针对营销方面优秀本土培训师的：
1．管理，经济等相关专业较高学历（硕士，MBA），有受训经历。
2．主讲课程有丰富的相关工作背景，特别是著名大公司的任职资历。
3．专业培训或授课经验，良好沟通表达能力以及组织教案能力。
4．学习能力强，不断更新知识和观念，课程中充实新的理论和案例。
5．调动气氛能力和案例分析能力，有专业培训师经历。
6．有从事咨询顾问方面的工作经历，授课思路开阔，更加贴近实务。
相对这个标准要求，国内很少有中介商有符合要求的，即使有也很少愿意坚持不懈专注这方面的事情。
4．培训形式和目的流于表面，只为过程不问目的，不计回报做投入。
在现有销售系统中的培训，不论受训对象，大都是会议室全员集体参加，老师讲课的形式，甚者过程中玩些互动性游戏，博得满堂彩。过程和形式不分培训规格，千篇一律。培训结束后，若要计算投资回报，很多销售商不知从何入手，在这方面，很多销售商可以说完全失去了商人的本色，惟利是图。大家的热情很高，都很迫切的希望经过一次有规模的培训会议，来解决现有的各种销售问题，可以轻松的理所当然的再创辉煌。但实际上执行起来，只重视培训过程中老师讲解的精彩程度和知识的高瞻远瞩，结果是只问过程不问目的。但实际很多销售商都明白，投入上万元做销售培训的目的是为了解决销售疑难问题，但是却在培训过程中忘了针对问题来做销售培训，同时也遗忘很多销售问题的出现和解决都是牵一发而动全身的工作，并非某个简单的因素或环节造成。那我们怎么可能把问题的解决全权委托给浩浩荡荡的销售培训会议呢？

销售工作内容性质应该是在实际操作层面占有很大比例，特别是对广大销售系统普通工作人员来说，大部分工作都是在执行，对终端销售商来说所有的收益也都是通过最终产品销售来实现的，所以很大部分的问题也都是在如何高效的完成工作方面，这样销售培训的内容，应以在如何“带”或技能复制及有分解动作的方面为着重点。

具体笔者认为准备如何来开展销售培训业务呢？
对这个问题，笔者准备从下面几个小问题来做说明：
一、 省级销售商为什么需要销售培训？
培训最先是从国内的外企人力资源部流传开来的，国内最初与它联系最紧密的也是企业文化的兴起与传播所需，所以它的诞生不免有哗众取宠的嫌疑；发展时期随联想和海尔两位老总的频频露面宣扬企业文化或管理风格紧密联系；就这样经过2-3年的发展，在国内的大中小企业的热情加盟下，凑出了现下热闹非凡的培训壮丽景象。
笔者最贴近的就是被动接受“如何做一个优秀的职业经理人”“市场营销战略”“时间管理”等舶来品的培训课程，授课特点也是在《 追求卓越》书本知识的基础上进行加工传播，除此没有其他个性或更深造诣。
销售培训方面更是我前所提及的，以销售老总或主管训斥和批评销售人员为重点，并且很多销售商把销售过程中出现的问题归结为销售人员工作不负责或投机取巧等。这样问题认识的角度就有很大问题，那问题的解决方式和效果肯定一团糟。若有专注销售培训的销售商，外聘的专业销售培训，也只是以知识传播或精神鼓励等为重点，当然效果只停留在空中楼阁。虽然事实这样，但销售商对销售培训还是乐此不疲。为什么，因为我们知道现有遇到的销售问题，都是销售商二次成长过程中的必过门槛，现阶段有这样的问题是必然合理的。若要问如何解决，很多销售商目前认为也还希冀销售培训，别无他法。
在这整个讨论过程，其实我们已经明确一点：销售培训的过程就是解决问题的过程，只有能解决问题的销售培训才有效。也只有这样的销售培训才可以协助销售商进行解决现有问题。
回想笔者所经历的各种销售组织以及笔者认识的省级销售商，大家时下一致最烦恼的问题：
“没有合适优秀的销售人员可以帮助自己，若要走下一步可以说忧心忡忡，殊途难归。”
“若要请顾问公司来帮助，个个过来都是对你的企业大批特批一番后，想些花招，大刀阔斧，短期之内企业严重的耗资，意图短期辉煌，走后可能企业存在的问题更多；当然也有有实力的顾问公司，但都是“拿杀牛刀来宰羊”的把势解决销售商遇到的问题。对双方来说，可能真还是有些大材小用。”
“没办法，我们的销售商继续撑着，只图灵活应用，能走多远是多远。”
虽然这样，但是大家都还是继续尝试着做各种各样的销售培训，只希望过段时间可以有个好结果。
其实，这个问题在第一期已经有所涉及，很多销售商认为，之所以这几年碰到很多棘手的问题，最根本原因是自己以及销售人员的知识不够。这个认识是正确的，但重点可能就是在问题的分析和解决方法上。
甲类方法：彻底推翻以前的销售体系，进行销售体制和人员改革运动，知识从头学，人员重新找，组织重新建。

乙类方法：老总认真反省，借助外力或者自己，具体问题具体解决。比如普遍认为销售技能弱，要销售培训；业务流程运营成本要降低和持续支持业务发展，要上ERP；管理人员领导能力和管理水平弱，来空降兵等等。风风火火最长一年，最短几个月就希望顺利完成任务。
目前可能大家都在着手尝试解决这几方面的问题,过程中销售培训扮演不可缺少的角色。但是如果培训结束后，反馈总结若适合某销售商的话，这时销售培训或许可以继续做更多的事情，不止停留在销售人员的技能提高方面。

二、 怎样的销售培训方式最好？
继续坚持我们前面对销售培训认识所得到的结论：
销售培训的过程就是解决问题的过程，只有能解决问题的销售培训才有效。
所以我们销售商在做相应的销售培训时，天工建议依照下面的计划来做：

一、 寻找问题
对现有销售商而言，可能存在最大的问题就是，连年销售业绩徘徊不前，增长速度下降，而市场投入却只升不降？具体分析可能这四类问题：
1．销售中坚管理人员技能问题
销售管理人员感觉市场很难控制，促销活动看不到以前的效果，销售策划活动总是老三套。这样销售商主观认为，销售管理人员的能力有待提高，销售管理人员自身也感觉没了以前的激情和信心。
2．一线人员队伍问题
奔波在一线的业务人员和导购员，工作过程捉摸不定，队伍不稳定，流动性大，相应产生很多遗留问题。这样给销售商的感觉是很多方面的投入都存在很大的风险，一线队伍的建设和稳定又是一个很大的问题。
3．上游厂商合作问题
市场在变化，厂家的政策也在变化，很少有厂家继续愿意在高空对下游商家来做轰炸式的支持，大多都是微风浮面，蜻蜓点水。厂家或销售商的外驻销售机构也只能在督促经销商方面有些作用，对商家而言，他们已没有以前奥妙无穷的市场指导能力，但商家的自身任务却仍然在徐徐上升。总结起来就是：销售商如何应对销量在上升，人员在增加，费用在提高，但年终的利润却不见起色。
4．下游渠道问题
产品日益同质化，终端制胜。谁拥有或控制的终端越多，哪个销售商在区域市场就有发言权。这样很多下游的商家，也都在摩拳擦掌顾虑重重的选择上游商家或厂家投怀送抱，少去往日的意气风发时的忠贞。一切商业来往利字当头，坚持数年的渠道合作关系时刻处于动荡之中，大多合作都是战术性暂时的，并且时时在渠道中有这样或那样的危机事件发生。针对这样的渠道状况，销售商如何选择自己的渠道策略和进行渠道管理或合作，如何与下游商家稳固保持良好的长期合作关系等。
上述问题对现有大多商家都是大同小异，相互间的差别只是具体问题的产生根源和具体问题的落实人不同。

二、 认识问题
针对上面在国内销售系统中存在的问题，我们从以下几个角度认识：
一、哪些问题是合理，哪些问题是不合理的？
在我们所服务的两个行业中，在销售人员技能和队伍两个方面进行横向比较，相比其他行业来说，整体销售队伍的素质和技能是比较靠前的。这方面我们现存的问题可能是公司上台阶必须要解决的问题。比如
从跑业务到做业务转变中业务人员的专业水平的提高；
从给商家压货到协助商家分销的业务策略调整；
导购员从推销产品到产品方案顾问服务；
主管人员从指导命令到为销售服务的职能转变；
销售体系中全员销售和全员营销的思想建立；
为业务发展服务的最低运营成本销售组织的建立等。

这些问题对我方所关注的两个行业客户来说，可能都是进一步发展过程中必然要解决的问题，所以短期来看是合理的。
但在厂家销售任务上升和下游渠道利益为先的问题上，就是长期合理的。重点就在自身销售结构和销售管理方面的思想认识方面，能否双方达成共识，并能坚持下去并落实到具体每个工作环节，不要停留在美丽的谎言上就好。
对于为什么这些问题是合理的，我们销售商可以反思自己的成长过程：
在过去五六年的生存竞争阶段，大家都抱着模模糊糊的市场经济的认识，贵在选择某项机会很有胆略的来进行淘金，并坚持不懈不辞辛苦的做了下来。直到这两年，迫于宏观销售环境的变化和自身的发展，我们才考虑中长期的路如何走，也上升到事业或理想抱负的层面。但我们始终没有考虑运营成本和销售队伍等销售管理问题，那么现在有这样的问题来阻挠你进一步发展就是合理的。

二、哪些问题是短期可以解决的，哪些问题的解决需要过程？
继续依照上面的原则来分析：
我们遇到的问题虽然产生的根源都不是单一的，有宏观的环境因素，也与我们当初自己做销售时的态度和考虑原则有关：
比如由于市场刚滑入市场经济阶段，市场产品严重的供不及于求，那时我们想的更多的是货源和途径，没有如何销售的想法。随着市场逐渐成熟，我们的货源和途径已非必要因素，我们考虑更多的是产品的前景和利润及厂家的广告投放，还有销售人员的招聘，但什么样的人才适合做销售，没有明确的界限。比如，我们共知的，现有很多厂家销售公司老总都是从车间的学徒工走出来，当然现在也有做的很成功，但也有损失。就这样，我们现在很多销售商在前期老师的指导下，模仿着组建起自己的销售组织，也有了自己的销售队伍。所以在销售组织和销售队伍的合理性及适合性很多方面，我们现有销售商有很多的空白空间。那也就理所当然在销售管理方面，现阶段很多销售人员重犯很多幼稚的问题，也有部分销售人员在继续跑业务，商家在旺季来临之前想方设法给下游商家压货等各种与之相伴随的问题。
虽然我们很多销售商现在也在做销售人员技能提升和精细管理等工作，但大多都还是在模仿或移用，没有注意自己销售队伍的特色或负荷能力。这样来提升自身，问题是否根本性的解决就有很大的疑问，同时我们在很多的问题的解决上都有急于求成的功利做法，当然这不是每个销售商愿意的，只是他们只是移用，并不知方法的来源或原则，那就更不能结合自己的销售管理问题来细化，有步骤的按计划进行了。
在这个方面，我方是这样肤浅认识的：
销售人员技能认识提升，应用可以在统一的安排下有步骤的进行；
销售队伍的锻炼和调整工作现在可以纳入管理范畴，并进行这方面的初步建设；
业务流程的优化可以针对具体业务问题适时的调整反馈；
销售组织的运营成本问题，在员工认识一致的情况下，可以从绩效考核和组织调整两个方面来逐步着手；
当然上述这些问题有些是可以短期解决的或已经解决，比如很多销售商通过培训或学习已经达到销售人员的技能认识水平；或者有些在销售队伍和业务流程方面也正在做些调整，并且已经看到效益。当然所有问题的解决和工作反馈都是依靠员工来进行的，那么就必须注意到长期性和反馈调整的工作，同时更要加强销售管理人员的训练工作了。
三、 解决问题
在上面我们认识和分析的基础上，天工选择几个基础问题来和大家相互交流：
问题一：导购员管理
问题点：因为技能弱，责任心不强，素质差，所以销量不高；
对这个问题，笔者在2003年5月前也都抱有上面认识，虽然笔者也有促销员的经历，并且也长期从事市场主管的工作。但直到前阵一次失败促销培训经历和对失败的总结反思中才自认对这个问题有了深刻的认识。导购员这方面，在《天工销售管理内刊总第一期》和回函表中也有所提及，重点问题应是工资制度。因为只有解决好这个问题，才有谈导购员问题的前提。比如对国内现有很多大型国有企业发展的桎梏可能提的最多的是体制问题，没有解决体制问题，倒闭或被收购兼并都是合理的结果。同时我们现在对导购员的培训都是外行在给内行讲理所当然的技能，实践出真知的道理我们都知，但做起来多么可笑。这种培训唯一可以帮助的，可能就是培训师的知识和思维方式对导购员有些益处，但这还有个前提，就是在做培训前双方都很明确这个目的，并且培训师可以调动导购员的学习态度和有后续的根据导购员的消化情况及时调整反馈工作，做了这些才有可能完成任务。
这样我们总结起来，导购员问题的解决之道：
在很好解决工资制度的问题基础上，选择合适的培训师明确培训正确目的的情况下，调动好导购员的学习态度，安排好学习场合和步骤，并及时注意根据导购员的消化吸收情况做好反馈调整工作，顺利完成任务。

问题二：内务管理
为什么说这个话题，因为我们很多销售商可能在这方面分配的精力少一些，并且这点对销售队伍的成长有很大的作用，同时是一项投入很少多多受益的工作。
我们很多时候把精力和资源都一致对外，也主观认为这样会帮助销售。其实这点可能是我们的误解，根据笔者这方面的实践体会，很有必要做这方面的工作。我们从以下两个方面来说明：
内部推广
我们很多时候感觉要学习要提升，就需要从外面获取，其实我们完全可以从自己的内部来获取更多，并且可以不做选择的全部吸收。比如在销售技能方面，很多内部成长起来的优秀的导购员说自己这方面的体会，可能更真实并很有操作性，并且我们可以经常整理这方面的资料，对公司的发展是一笔巨大的财富。到一定的阶段，完全可以复制优秀导购员。其实导购员的队伍是否稳定，不是看人员数量的变化，而是看导购员的服务质量是否稳定不变。所以如果我们有能力复制优秀导购员，那我们就拥有了一支优秀的导购员队伍。相同，在业务人员队伍方面也可以这样来做。笔者这方面的体会，很多销售商根本没有这方面的意识，更不要说有合适的人坚持不懈的做这方面的工作，但这项工作我们销售商完全有必要做。同时在下游销售商的内部也可以组织这方面的交流会，笔者举行这方面的体会很深刻。当然这过程中，有一个棘手的问题，那就是英雄主义和集体主义的协调处理，很关键，但也很难处理。

日常事务管理
在办公室内，有一个大家共知的秘密：办公室政治。这个问题，在中国人的生活圈里是禁止不了的，只能来进行引导。但这个引导大多以老总为最好人选，当然也可以选择优秀的办公室主任来处理。为什么说这个问题，因为我们所有的工作最终都是由这些日常事务组成的。任何一件很细小的事务都有可能对某些人影响深远。比如，笔者提供几种场景：
老总司机开口闭口“这是冯总安排的。”
办公室人员常说“这是公司的安排，王总也知道。”
某天下午，办公室人员都在紧张的忙碌着，一位来者或公司内部业务员或导购员回公司，没有一个人搭理，他怯怯的站在那里。
好不容易等到发工资的那一天，导购员回公司领工资。过程中，某导购员随口说“就这么一点。”，财务主管立刻冷眼道“你上周卖了几台机子。”等。

其实这些问题都是笔者所亲身经历，并且是基层人员最喜欢说的。影响特别深刻的是，那位导购员在财务主管说了那句话半年后依然给笔者说这个事情，并且神情很悲哀，而她就是当时我们最优秀的导购员。

我们都喜欢舒适的工作环境，但环境也是人来创造的，最后就看这个人如何做了。

　　《中国品牌》：作为国内著名的培训师，你怎么评价培训对企业的作用？ 

　　叶建华：随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始强烈地意识到：培训，特别是对企业中层以上管理干部和业务骨干的培训，在企业发展与经营中发挥着巨大的作用。现在，几乎所有的企业，特别是民营和外资企业，对培训都倾注了极大的财力和物力，因为大家都已经认识到，培训可以带来更大的经营效益。在所有的投入中，正确的人力资源投资所取得的回报是最大的，这已经是被广泛认同的一种观点。 

　　可以这么说，培训应该是一个不间断的通道，它让员工能持续、迅速、有效地掌握一些新的知识和技能，以适应日益激烈的市场竞争。从这个意义上说，培训就是生产力！ 

　　《中国品牌》：按照通常的逻辑，培训师应该比其他人具备更加丰富的经验和知识，你觉得你具备这种素质和实力吗？换句话说，你凭什么让别人花那么多的钱来请你讲课？ 

　　叶建华：我在进入企业担任职业经理人前，为很多著名的企业进行过培训，例如广东北电、佛陶集团、格兰仕集团等等，还为政府官员讲过课，效果都非常好，大家对我的培训评价都很高。 

　　如果要成为一个优秀的培训师，必须要有很丰富的一线操作经历，这样你所讲的内容才能更生活化，更有说服力。我在科龙工作了十年，积累了大量的实际操作经验，所以我的培训不会仅仅停留在理论层面上，而是有很多来自一线的感悟和体会。 

　　一个优秀的培训师，必须具备很强的演讲能力，良好的沟通、授课技巧，同时还应具有相关的专业实战背景。他能组织教案，并且具有调动课堂气氛和案例分析的能力，能够设计并运用课堂发言、小组讨论、案例分析、模拟游戏、角色扮演等手法进行互动式教学和培训。 

　　同时，优秀的培训师自身还必须具有很强的学习能力，能不断更新知识和观念，在课程中充实新的理论与案例，从而使授课的思路更加开阔和更加贴近实务。 

　　《中国品牌》：培训的效果如何来体现？ 

　　叶建华：培训应该是教学相长的。不仅仅是简单的教与学，更是讲师与学员之间、学员与学员之间心灵沟通的过程，是经验的交流和智慧碰撞的过程。在这个过程中，讲师和学员都是演员，都要投入，投入的程度决定了培训效果的好与差。 

　　优秀的培训讲师，不仅是一位睿智、有着深厚的理论知识和丰富的管理经验与市场实战经验的指导者、培训者，而且还应该是一位演讲家、表演家甚至是一位小品演员，他需要将所掌握的管理知识、管理技能和管理方法用有效和有趣的方式传授给学员，比如讲授理论时语调抑扬顿挫的变化，讲述故事、经历和案例时绘声绘色的演绎等，使学员集视觉、听觉的美好感受和汲取知识、经验的收获于一身。只有这样，才能激起学员对培训的强烈兴趣，并积极投入配合，取得令人满意的教学效果。 

　　《中国品牌》：培训师与学校里的讲师有什么区别？ 

　　叶建华：作为一名培训师，他与学校讲师最明显的不同应该是他不仅要有理论专业知识，更重要的是他必须具有丰富的实战经验，在培训过程中能将复杂的东西简单化，将理论以实证化，且能开发与设计培训课程，能引用大量的实际案例，生动、简明、有效地传播给学员并训练学员，使之快速地学习和掌握相关的知识与技能。 

　　《中国品牌》：培训能成为一个职业吗？做一个专业的培训师会有长期的市场吗？ 

　　叶建华：未来企业的竞争最终将是人才的竞争，如何提升企业管理人员的综合素质和业务水平，如何使其掌握先进的管理理念和方法，是企业必须予以高度重视的一项工作。 

　　现在很多企业已逐渐向学习型企业转换，以不断适应市场环境的变化。这就使得培训的需求越来越大，所以也就决定了从事培训业必将大有可为！比如，现在很多企业在招聘高层次管理人员或中层管理干部时，就特别看重对方是否有过培训的经历或是否掌握了有关培训的技能。一名优秀的管理者，不仅要有效地领导和管理员工，还要擅于培训和激励员工。 

　　我现在服务的奥康集团就是一个例子，奥康就非常重视培训。11月1～4日，集团就组织了副总裁、部门经理、各职能处处长及储备管理干部100多人在奥康瓯北国际品牌产业园举办“管理变革-7S模式训练营”的封闭式培训，总裁王振滔亲自授课，将他在中欧工商学院和长江商学院所学到和掌握的新的理念、管理技能和管理方法传授给公司所有的管理干部，取到了很好的效果。